Capital humain

Caroline Gontier

Responsable du service management de la durabilité à l’IFSB

« La construction fait face à une pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Attirer et fidéliser les jeunes est essentiel pour relever ce défi, et c’est justement l’objectif du projet Resilient Generation, mené par l’IFSB avec le soutien du FSE et du ministère de l’Éducation nationale.

Un des leviers de ce projet est la revalorisation de l’image du secteur. Grâce à de nombreuses activités, nous démontrons aux jeunes que la construction est aussi un terrain d’innovation, de technologies avancées et qui mise sur la durabilité. En effet - nous le constatons régulièrement -, les jeunes sont de plus en plus sensibles aux impacts positifs qu’ils peuvent avoir sur les plans environnemental et sociétal. S’initier, à travers des ateliers pratiques, à la construction d’un bâtiment passif ou à l’utilisation de matériaux durables, réfléchir à l’usage du bâtiment dès qu’on le dessine, est très motivant pour eux.

Les outils digitaux sont un autre levier. Quand ils découvrent la réalité augmentée / virtuelle adaptée au secteur, un simulateur d’engins ou encore un exosquelette appliqué au chantier, ils sont très intéressés et, avant tout, surpris ! Ils comprennent qu’ils peuvent évoluer dans un environnement technique, intelligent, où il y a de vraies perspectives de métiers et de formations, et les idées reçues qu’ils pouvaient avoir jusqu’alors disparaissent.

C’est à nous, acteurs du secteur, de faire le premier pas vers eux en les sensibilisant et en innovant constamment pour les attirer ! »

Gilles Walers

Chef du service Affaires juridiques, sociales & Emploi, Affaires européennes & Grande Région à la Chambre des Métiers

« Dans l’artisanat, et particulièrement dans la construction, la formation joue un rôle crucial pour attirer et fidéliser les collaborateurs, mais aussi pour continuer à offrir un niveau de services et de produits de la plus haute qualité. Au regard des défis actuels, il sera difficile pour les entreprises de rester compétitives et attractives sans une main-d’œuvre dûment qualifiée.

La formation initiale sert de porte d’entrée dans le secteur : les diplômes DAP, CCP et DT permettent aux jeunes (et moins jeunes) d’acquérir les connaissances de base pour une carrière intéressante et diversifiée. Le Brevet de Maîtrise permet ensuite de former les futurs entrepreneurs en construction dans la gestion d’entreprise et d’équipe, afin d’assurer la pérennité du secteur. Troisième pièce du puzzle, la formation continue est essentielle dans l’évolution des compétences, l’adaptation au changement et la fidélisation des employés.

Plus particulièrement, la formation permet aux entreprises de travailler sur la montée en compétences, l’évolution de carrière, l’adaptabilité et l’innovation (rester à jour avec les nouvelles technologies et méthodes, notamment), la fidélisation des employés, l’amélioration de la qualité de vie au travail et l’épanouissement professionnel des employés en leur permettant de se projeter et de donner du sens à leur travail ».

Thierry Flies

Administrateur délégué de Schroeder & Associés

« Aujourd’hui, les talents ne recherchent pas seulement un emploi, mais une mission qui a du sens. Ils veulent savoir pourquoi ils se lèvent le matin, et surtout, à quoi ils contribuent. Chez Schroeder & Associés, nous plaçons cette quête de sens au cœur de notre culture. Participer à des projets durables, utiles à la société, comme ceux liés à la transition énergétique, est un puissant moteur d’engagement.

Le bien-être au travail joue également un rôle central. Il ne s’agit plus uniquement de confort matériel, mais d’un environnement où l’écoute, la reconnaissance et la confiance sont réelles. Fidéliser, c’est donc offrir un équilibre entre ambition professionnelle et qualité de vie. Nous ne prétendons pas être parfaits, mais nous avançons avec conviction en ce sens. Nous nous attachons à créer un cadre de travail sain, exigeant mais respectueux autour d’un management durable et nous renforçons notre politique salariale pour mieux répondre aux attentes en termes de flexibilité : télétravail, horaires aménagés, formations ciblées… L’idée est simple : reconnaître l’engagement de chacun tout en respectant son rythme de vie.

Attirer et fidéliser les collaborateurs, c’est donc pour nous conjuguer performance et liberté. Il ne s’agit plus de « retenir » les talents, mais bien de leur donner envie de rester ».

Julien Bossu

Directeur des ressources humaines, membre du comité de direction de CDCL

« Je reste convaincu que la construction est un secteur d’avenir, parce que c’est l’un des rares où, avec de la bonne volonté et l’envie de bien faire, on peut encore démarrer de rien et avoir une évolution intéressante. Ce que nos chefs d’équipe attendent avant tout, c’est une chose simple : de la motivation.

Évidemment, les chantiers restent des environnements exigeants : les intempéries, le bruit, la poussière font partie du quotidien. Et si les générations précédentes sont fières de ce qu’elles ont bâti, elles ne souhaitent pas pour autant que leurs enfants aient le même parcours.

Je dis souvent que nous n’avons pas le métier le plus sexy du monde, mais les choses évoluent. Nous avons investi dans le système préfabriqué bois-béton CREE, et nous observons l’arrivée des exosquelettes ou de l’intelligence artificielle. Ce sont des aides précieuses, notamment pour alléger la pénibilité ou améliorer la sécurité, mais elles ne remplaceront pas l’humain. Il faudra toujours des bras et des compétences pour assembler, ajuster, décider sur place.

D’autant plus qu’il y a très peu de répétition dans nos métiers - chaque chantier est un prototype -, donc impossible de tout automatiser. Et c’est ce qui, justement, rend ce métier vivant et stimulant ! ».

Marc Lebrun

Président de FEDIL Employment Services (FES), vice-président du Fonds de formation Sectoriel pour l’Intérim (FSI) et Managing Director de Randstad à Luxembourg

« Le BTP représente un peu moins de 40 % de notre activité : c’est donc un secteur-clé pour les sociétés d’intérim au Luxembourg.
Depuis près de deux ans, nous accompagnons le secteur dans la crise qu’il traverse. Il faut rappeler que les sociétés d’intérim, contrairement aux entreprises du BTP, ne bénéficient pas du chômage partiel, ce qui crée un réel déséquilibre.

Les entreprises du bâtiment ont recours à l’intérim pour plusieurs raisons : tout d’abord pour répondre aux variations saisonnières de la demande en personnel opérationnel - particulièrement entre mars et octobre, ensuite pour renforcer leur personnel pour faire face aux pics d’activité, et enfin pour pallier le taux d’absentéisme. C’est aussi un véritable tremplin pour le recrutement : beaucoup d’intérimaires sont embauchés en cours ou en fin de mission.

Les exigences ont toutefois évolué. Si certains postes restent accessibles à des manœuvres, les demandes portent surtout sur du personnel qualifié, par exemple des maçons ou coffreurs B2 ou B3. Et, aujourd’hui, les entreprises veulent des profils immédiatement opérationnels. Pour répondre à ces attentes, le secteur de l’intérim investit dans la formation. Nous travaillons régulièrement avec des centres agréés comme l’IFSB pour mettre à jour ou renforcer les compétences de nos intérimaires, notamment sur les normes de sécurité, les nouvelles procédures ou les aspects techniques ».

Laurent Peusch

Chef du service employeurs à l’ADEM

« Dans un contexte où le secteur de la construction manque de main-d’œuvre qualifiée, la formation est devenue un levier central pour aider les employeurs à trouver du personnel. L’ADEM collabore étroitement avec tous les centres de formation compétents, notamment l’IFSB, avec lequel nous avons développé des formations ciblées, à l’attention des demandeurs d’emploi. Ces programmes sont orientés sur les métiers « verts » liés à la décarbonation, le photovoltaïque, les techniques de construction innovantes. D’une durée de quelques semaines à quelques mois, ils sont conçus en fonction des besoins réels des employeurs. L’objectif n’est pas de former pour former, mais bien de remettre les gens en emploi de manière pérenne. Même si un diplôme n’est pas indispensable dans certains métiers, l’ADEM reconnaît l’importance de la formation en proposant des parcours qualifiants. Avec une certification de l’IFSB, un candidat peut prouver sa maîtrise d’un métier.

Au total, 296 demandeurs d’emploi du secteur de la construction ont été formés depuis 2022. Parmi eux, 35 ont suivi une formation en BIM, 21 ont bénéficié de la formation bas carbone - bâtiment dans le cadre du programme Skillsbridges du CNFPC en 2024) et 147 ont été formés entre 2022 et 2023 dans le cadre du programme Build your future coordonné par l’IFSB, le CDEC et l’ADEM.

Les entreprises ont aussi un rôle clé à jouer. Beaucoup ne communiquent pas encore assez sur les mutations que vit le secteur. Or, la digitalisation, la montée en compétences techniques, les innovations liées à la durabilité transforment profondément les métiers. Faire connaître ces changements est essentiel pour attirer de nouveaux talents, notamment les jeunes.

La construction a de belles carrières à offrir. En misant sur la formation continue et sur la communication, nous ferons évoluer l’image du secteur ».

David Determe

Fondateur de pairtopair

« Capital humain, la thématique de ce numéro… Un intitulé fort... mais un peu piégeux. Car dès qu’on entend capital, on pense rendement, retour sur investissement, performance. Et c’est là que le malentendu commence. Parce que non, l’humain ne se gère pas comme un actif comptable. Plus on traite les personnes comme des chiffres, plus la motivation s’effondre. Plus on pilote par les marges, plus l’engagement se rétracte. C’est un fait qu’on observe souvent, même dans les organisations les mieux intentionnées. À l’inverse, quand l’humain est réellement au cœur des décisions, alors tout change. L’énergie circule, les idées fusent, les résultats suivent. Et ces résultats permettent de réinvestir : dans la formation, dans les outils, dans l’envie de faire mieux ensemble. Mais voilà, dans beaucoup d’entreprises, la finance prend le dessus. Subtilement pour certains, brutalement pour d’autres. Les tableaux remplacent les visages. Les indicateurs, le bon sens. Le capital humain, ce n’est pas un levier économique. C’est un choix. Un pari. Un engagement. Et c’est celui qui, sur le long terme, rapporte vraiment. Alors, si j’avais un seul conseil à donner : continuez à investir dans l’humain. C’est capital ! ».

Propos recueillis par Mélanie Trélat
Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Quels sont aujourd’hui les principaux défis auxquels vous êtes confronté en tant que DRH dans une grande entreprise comme CDCL ?

Le premier défi, c’est clairement celui de la main-d’œuvre. Historiquement, nous pouvions compter sur une population issue de l’immigration portugaise. Aujourd’hui, les enfants ou petits-enfants de ces salariés de production sont nés ici, ont fait leurs études ici… et n’ont plus forcément d’attrait pour les métiers de la construction. Les sources traditionnelles se tarissent, et celles que l’on tente d’explorer - notamment les pays de l’Est - ne sont pas pérennes : le coût de l’immobilier est tellement élevé au Luxembourg qu’il ne permet pas à ces travailleurs de s’y établir. Ils viennent quelques mois, puis repartent.
À cela s’ajoute le fait que nos métiers sont physiquement exigeants et que les conditions de travail restent difficiles : on ne peut pas encore construire un bâtiment au chaud, au propre, et au calme ! Et les jeunes qui commencent un apprentissage dans le secteur ne vont pas toujours jusqu’au bout, parce qu’un apprentissage dans la construction est bien plus dur que dans de nombreuses autres industries.

Et en ce qui concerne les salariés en place ?

Nous avons une pyramide des âges vieillissante, en particulier chez les salariés de production. Beaucoup sont entrés chez nous il y a 30 ou 35 ans, souvent issus de cette première vague migratoire. Ils sont très fidèles et fiers de ce qu’ils font, mais ils ne souhaitent pas forcément que leur descendance exerce ces métiers, même à des postes d’encadrement.
Concernant ces postes d’encadrement, nous avons beaucoup de stagiaires très intéressés par notre entreprise, attirés par nos valeurs, notre histoire luxembourgeoise. Mais après un ou deux ans de formation chez nous, beaucoup rejoignent la fonction publique, qui propose des conditions contre lesquelles nous ne pouvons pas rivaliser.

Comment gérez-vous le vieillissement de vos équipes ?

Certains salariés n’ont plus la condition physique pour suivre le rythme, ils sont techniquement bons, mais sont fatigués. C’est là qu’intervient le rôle social de l’entreprise et des ressources humaines. Nous mettons en place des solutions : temps partiel, aménagement du poste de travail, et quand cela ne suffit plus, plutôt que de les pousser vers la sortie, nous avons créé une cellule d’intervention où une douzaine de personnes effectuent des tâches plus légères comme le nettoyage de bungalows ou la mise en sécurité de chantiers… C’est une solution gagnant-gagnant : l’entreprise conserve leur expertise, et eux gardent un emploi adapté à leur situation. Encore faut-il que le salarié accepte cette transition, notamment vis-à-vis du regard de ses collègues, et ce n’est pas toujours évident, c’est pourquoi nous l’accompagnons. Nous privilégions les solutions internes et, quand ce n’est plus possible, nous faisons du reclassement externe avec l’ADEM.

Comment parvenez-vous malgré tout à trouver de la main-d’œuvre ?

Comme on peut ! En multipliant les solutions. Nous travaillons avec des intérimaires, même si leur niveau a globalement baissé. Certains apprécient cette flexibilité que ne permet pas le CDI. Nous avons aussi recours à la sous-traitance, notamment avec des entreprises étrangères qui envoient leurs équipes pour des missions temporaires.

Quels arguments le secteur de la construction a-t-il pour attirer des candidats ?

Le sentiment de fierté. Travailler dans la construction, c’est participer à la création de quelque chose d’unique et de concret. Chaque chantier est un prototype : on travaille avec de nouveaux architectes, de nouveaux ingénieurs, de nouveaux collègues. On construit un bâtiment emblématique comme Hamilius, Skypark ou encore le siège administratif des CFL et, au final, on peut dire à ses enfants : « Tu vois ce bâtiment ? J’ai participé à sa construction ». Même en travaillant à la comptabilité ou à la qualité, on participe au projet. Ça, c’est encore une vraie force de notre secteur.
Et puis, le secteur de la construction est l’un des rares où l’on peut encore progresser avec de la bonne volonté et l’envie de bien faire. J’ai vu des jeunes en rupture, des décrocheurs scolaires qui, chez nous, ont saisi une deuxième chance. Nous avons également intégré à nos équipes des personnes migrantes, pour qui ce métier a représenté un véritable tremplin vers une nouvelle vie : une perspective d’avenir, une stabilité retrouvée, et surtout un vrai levier d’intégration sociale, linguistique et professionnelle. Une expérience hautement valorisante, tant pour eux, que pour nous.

Quel package proposez-vous pour attirer et fidéliser vos talents ?

Nous nous donnons les moyens d’attirer les meilleurs talents. Mais, dans la production, les marges de manœuvre sont limitées : tout est fixé par la convention collective. On essaie donc d’innover ailleurs en offrant des primes de fidélité, des chèques-cadeaux, ou encore en organisant des événements divers pour les collaborateurs et leurs familles. Aussi, pour marquer les étapes importantes de la vie professionnelle, nous remettons une montre de valeur aux collaborateurs qui célèbrent 20 ans d’ancienneté, un geste fort de reconnaissance et de respect pour leur engagement.
Pour les salariés administratifs et les encadrants, nous allons au-delà de l’aspect financier. Nous proposons des formations, une salle de sport, des horaires flexibles et surtout un service RH à l’écoute qui comprend l’importance de l’équilibre vie professionnelle / vie privée et qui accompagne les salariés dans leurs souhaits d’évolution. Cette souplesse est dans l’ADN de CDCL, avec un actionnariat familial qui porte des valeurs humaines. C’est ce qui fait la différence parce qu’on peut toujours imaginer retenir les salariés à coup d’augmentations ou de voitures de fonction mais, finalement, cela ne règle pas les problèmes de fond.

Que faudrait-il, selon vous, pour améliorer l’attractivité du secteur à plus grande échelle ?

On pourrait, par exemple, repenser les conditions d’accueil. À une époque, nous avions des maisons pour loger nos salariés de production. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Mais si nous pouvions proposer, en complément du contrat de travail, un logement digne à loyer modéré, ce serait un vrai plus.
L’ADEM fait déjà beaucoup, notamment via des formations en partenariat avec l’IFSB. C’est un vrai levier pour requalifier des personnes éloignées de l’emploi.

L’innovation parviendra-t-elle à faciliter la vie sur les chantiers ?

Nous avons investi dans des méthodes de construction innovantes, comme la structure hybride bois-béton CREE, qui fait largement appel à la préfabrication et transforme en profondeur notre manière de travailler. Mais bien qu’elle permette de gagner en précision, en qualité et en temps, tout en réduisant certaines pénibilités, il faudra malgré tout toujours des personnes pour manipuler, assembler, ajuster, décider. Un chantier restera toujours un lieu vivant, jamais totalement propre ni silencieux, où la main de l’homme reste indispensable.

Mélanie Trélat
Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Dans quels métiers AiO Technologies est-elle active ?

Nous sommes spécialisés dans les techniques spéciales du bâtiment - chauffage, ventilation, climatisation et sanitaire - accompagnées par un solide pôle régulation avec nos propres programmeurs. Nous intervenons dans les bâtiments fonctionnels : centres commerciaux, bureaux, écoles ou maisons relais, bâtiments industriels ou tertiaires.
Sur nos 120 collaborateurs, environ la moitié se consacre aux travaux neufs. Nous occupons tous les postes : chef de projet, assistant chef de projet, dessinateur, chef de chantier, chef monteur, monteur, aide-monteur, apprenti… En ventilation, nous travaillons sur des équipements qui peuvent atteindre la taille d’un camion, et en régulation, nous développons des systèmes complets de GTC (gestion technique centralisée), que nous concevons de A à Z.
Ensuite, nous avons une équipe d’environ 45 personnes dédiée au Facility Management (FM), dont le but est d’assurer l’entretien et le bon fonctionnement des installations dans un vrai souci d’efficacité énergétique, car il ne suffit pas d’installer du matériel de haute qualité, il faut aussi garantir que ses performances soient optimales durant toute sa durée de fonctionnement. Nous intégrons ici aussi tous les métiers, du chef de projet FM, garant de la cohérence du plan de maintenance, aux techniciens en dépannage ou en maintenance préventive.
Nous avons aussi un petit pôle très spécialisé en monitoring énergétique, avec trois personnes, qui traite des centaines de milliers de données par jour. Cela va au-delà du FM : il s’agit d’analyser en temps réel les informations issues des GTC, capteurs et compteurs pour détecter d’éventuels dysfonctionnements ou possibles optimisations.
Enfin, une douzaine de personnes travaille dans des postes administratifs - achats, comptabilité, RH, logistique.
À sa création en 2008, AiO ne comptait que 5 ou 6 employés, et aujourd’hui nous sommes 120. Cette croissance s’est faite principalement par bouche-à-oreille, ce qui montre l’engagement de nos collaborateurs.

Quels sont les besoins en recrutement actuellement ?

Tous les 3 à 5 ans, nous embauchons des chefs de projet en techniques spéciales, qui peuvent prendre en main des projets de 1 à 4 millions d’euros, souvent complexes. Ces postes sont très techniques et demandent un profil expérimenté.
De manière plus récurrente, nous recrutons des assistants chefs de projet. Nous promouvons souvent nos collaborateurs en interne : un ancien monteur peut devenir chef de chantier, puis assistant chef de projet et, à terme, chef de projet. Ce parcours permet de capitaliser sur leur bonne connaissance du terrain.
Les monteurs ou techniciens sont majoritairement recrutés sur recommandations de collègues ou de proches.

Quels sont les postes en tension ?

En premier lieu, tous les postes qui touchent à la régulation. Que ce soit les monteurs régulation, chefs monteurs ou chefs de projet MSR (Mesure, Surveillance, Régulation), ce sont des profils techniquement très pointus et pluridisciplinaires, car ils exigent une double expertise : comprendre le fonctionnement des systèmes HVAC (comment fonctionne une machine froid, un groupe de ventilation ou les différents systèmes de distribution de chaleur), et savoir comment les piloter via une régulation efficace. Pour créer un bon concept de régulation, il faut connaître l’électrotechnique, les installations HVAC, et avoir des bases en programmation – même si nous avons en interne trois programmeurs qui prennent en charge le codage. C’est un métier qui s’apprend au fil des expériences acquises et au fur et à mesure de la vie professionnelle : un expert en régulation, c’est souvent quelqu’un qui a démarré dans l’électricité, qui s’est intéressé assez vite à l’hydraulique et aux flux de ventilation et qui, au fur et à mesure de ses années de carrière, a acquis un très bon aperçu de l’ensemble des équipements.
Petite particularité interculturelle chez nous : environ 70 % de notre effectif est germanophone, particulièrement dans la régulation, même si nos équipes travaillent souvent en bilingue.

Vous misez donc beaucoup sur la promotion interne ?

Oui. Nous recrutons des apprentis, même si c’est un vrai défi car il est difficile de trouver des jeunes motivés, disciplinés et prêts à s’investir. Pour beaucoup, le chauffage sanitaire est un choix par défaut, faute de place dans la mécanique automobile, par exemple. On voit que l’attrait pour le métier leur manque. Ils se sont souvent lancés sans vraiment savoir à quoi ça correspondait et ils s’aperçoivent finalement que ça ne correspond pas à leurs aspirations.
Malgré tout, l’apprentissage reste une voie privilégiée pour nous. Nous avons de bonnes expériences avec des collaborateurs qui ont fait un apprentissage ou des stages chez nous, et que nous avons embauchés une fois diplômés. Ils connaissent l’entreprise, ses méthodes, ses exigences et progressivement, nous leur proposons d’élargir leurs compétences. Il y a cette relation de confiance entre nous et cette fidélité à l’entreprise qui sont fondamentales.
Nous avons naturellement du turnover, des départs en retraite… et si nous pouvions pourvoir tous les postes plus exigeants avec notre vivier interne, ce serait idéal, mais ce n’est pas toujours possible. Certains préfèrent rester dans des fonctions opérationnelles, sans prendre de responsabilités supplémentaires, et nous respectons leur choix.

Quelle serait une qualité essentielle pour travailler dans votre domaine ?

En tant qu’experts de l’efficacité énergétique, nous recherchons des personnes qui veulent progresser, qui sont enthousiastes, curieuses et ouvertes aux nouvelles technologies.

Quels avantages offrez-vous à vos collaborateurs ?

Les perspectives d’évolution, dans une entreprise à taille humaine où règne encore une ambiance familiale, l’accompagnement des personnes qui souhaitent se développer à travers la formation notamment, mais aussi des avantages plus concrets comme des jours de congés supplémentaires en fonction de l’ancienneté ou encore une prime sous la forme d’un 13è mois, ce qui est rare dans le secteur parce que la convention collective ne le prévoit pas dans cette envergure. Nous essayons aussi de montrer la voie de l’innovation : en l’espace de 3 ou 4 ans, nous avons amené 50 % de notre flotte de véhicules personnels en électrique. Pour la flotte utilitaire, nous sommes à presque 20 %.

Quelle est la moyenne d’âge chez vous ?

Elle se situe autour de 40 ans. Côté monteurs, la tranche d’âge s’étend entre 22 et 57 ans, ce qui permet aussi une transmission intergénérationnelle : les équipes sont organisées souvent en binômes avec un jeune et un collaborateur plus expérimenté. La « tête et les jambes », comme on dit. Cela permet aussi d’aménager les fins de carrière, en évitant les tâches les plus physiques. De manière générale, nous restons attentifs à l’état de santé de nos collaborateurs. En cas de souci physique (genoux, dos…), nous trouvons des solutions. Certains rejoignent le FM, où les charges sont souvent moins lourdes.

Avez-vous mis en place des actions pour attirer des jeunes ?

Nous sommes toujours partants pour accueillir des stagiaires et nous participons régulièrement à des initiatives d’orientation avec des partenaires comme l’IMS ou le ministère de l’Éducation nationale. Nous avons ainsi accueilli des lycéens techniques pour une journée de découverte avec un mini-projet - digital challenge - qui nous a permis de travailler ensemble sur la digitalisation du pointage mobile. Car nos métiers sont en pleine évolution : on imagine toujours le chauffagiste avec une clé à molette à la main, mais aujourd’hui il utilise aussi de nombreux outils numériques.

Quelle place accordez-vous à la formation continue ?

Nous avons de nombreux collaborateurs qui suivent des formations via le Centre de Compétences, avec des sujets parfois très spécifiques comme le chauffage urbain, qui étaient peu abordés jusqu’à présent. Je n’ai jamais refusé une demande de formation. Au contraire, nous poussons souvent nos équipes à s’y inscrire, même si l’offre en allemand reste limitée. Nous offrons aussi à nos employés des cours de langue en groupe ou individuel en ligne pour mieux établir les ponts entre les différentes cultures et afin qu’idéalement chacun puisse s’exprimer dans sa langue maternelle.

Un dernier point à ajouter ?

Je voudrais mettre en avant la distinction entre le rôle du technicien de maintenance et celui du dépanneur, ainsi que l’importance de ces métiers. Entretenir une installation (par exemple, changer régulièrement les filtres d’un système de ventilation) demande non seulement une grande rigueur, mais aussi une curiosité technique et une capacité d’observation et d’analyse : cultiver l’envie de comprendre comment les appareils fonctionnent, pourquoi l’installation a été conçue de cette manière… Le dépanneur, quant à lui, intervient quand un problème est relevé. Il doit être capable de poser un diagnostic rapide et efficace, avec un esprit logique très affûté. Ce sont deux profils complémentaires que nous cherchons à équilibrer dans nos équipes FM. Sur les grands sites, comme les centres commerciaux, nous essayons souvent de composer des équipes mixtes, avec des compétences variées et des approches différentes, pour créer une plateforme technique performante et réactive.

Mélanie Trélat
Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Quels défis rencontrez-vous en tant que gestionnaire des ressources humaines dans l’industrie lourde ?

Nous sommes dans une situation paradoxale : d’un côté, nous avons besoin de stabilité parce que nous évoluons dans un contexte en pleine mutation ; mais de l’autre, il nous faut remettre en question des systèmes parfois trop rigides. L’industrie exige de la prévisibilité : nos clients attendent des produits de qualité constante, livrés en temps et en heure. Mais, de l’autre, nous devons aussi nous adapter aux transformations écologiques et numériques. Cela rend le change management - responsabilité qui incombe également aux RH - particulièrement complexe.
Par ailleurs, nous devons maîtriser les évolutions en interne. Alors que des collaborateurs expérimentés partent à la retraite, il fait partie de notre mission de conserver les compétences clés dans l’entreprise, d’assurer leur transmission et d’attirer une nouvelle génération de collaborateurs. Ceci dans un secteur perçu comme traditionnel et peu innovant – ce qui est loin d’être le cas dans la réalité. Ces candidats arrivent avec de nouvelles idées, ce qui entraîne un changement dans la façon de travailler. Notre rôle est alors d’accompagner nos collaborateurs actuels pour qu’ils puissent s’adapter à ces évolutions.

Avez-vous des difficultés à recruter certains profils ou compétences ? Lesquels sont particulièrement difficiles à trouver ?

Oui, c’est le cas de profils combinant des compétences variées. Par exemple, nous avons actuellement un poste ouvert de SAP Key User. La personne doit à la fois avoir une bonne compréhension de la maintenance industrielle, maîtriser SAP et être capable de former d’autres collaborateurs à cet outil. Les compétences techniques restent essentielles, mais les profils sont souvent définis de manière linéaire : technicien, recruteur, gestionnaire. Alors que ceux dont nous avons besoin sont des personnes capables de bâtir des ponts entre compétences techniques, réalité de l’entreprise et stratégie à long terme. Il est essentiel pour nous que le candidat comprenne le contexte dans lequel nous évoluons, notre vision pour les années à venir, et soit capable d’aligner son action sur cette stratégie.
Ensuite, face aux défis posés par la décarbonation nécessaire de notre industrie, nous avons besoin de profils à l’aise avec l’innovation, capables de proposer des idées créatives « out of the box » et de s’engager dans une dynamique de changement.

La digitalisation et la transition écologique sont deux moteurs de changement. Comment ces évolutions impactent-elles les métiers ?

Contribuer à l’atténuation du dérèglement climatique est vital pour notre secteur, qui est l’un des plus gros émetteurs de CO₂. Cela change fondamentalement nos métiers. Des formations sont en cours, la sensibilisation de nos employés progresse et différents projets comme le CCUS (Carbon Capture, Utilization, and Storage) sont menés. Cela implique, pour chacun, de repenser sa manière de travailler. La sécurité des personnes est et restera toujours notre priorité, mais la sécurité environnementale fait également partie de nos préoccupations majeures. Nos objectifs - les objectifs de chaque personne - ont également évolué. Là où nous menions auparavant des projets sur trois à six mois, nous travaillons désormais sur des horizons de cinq, dix, voire quinze ans. Cela demande à chacun de bien comprendre la stratégie globale et d’être en mesure de s’inscrire dans cette perspective à long terme. C’est fondamental pour préserver nos emplois et continuer à avancer.

Comment vous y prenez-vous pour attirer les candidats, puis les encourager à rester ?

Nous renforçons notre présence sur les salons de l’emploi, pour mieux faire connaître Cimalux. Nous communiquons beaucoup autour de nos projets de décarbonation, afin que les gens comprennent non seulement notre activité, mais aussi les valeurs qui sous-tendent nos missions.
Par ailleurs, nous avons la chance d’avoir des collaborateurs qui sont globalement très satisfaits de notre culture d’entreprise et de nos conditions de travail. Ils parlent positivement de Cimalux dans leur vie privée. Le bouche à oreille fonctionne et des CV émanant de proches de nos collaborateurs et collaboratrices nous parviennent. Ceci est précieux.
Nous encourageons fortement la mobilité interne et investissons beaucoup dans la formation. Dans l’industrie, les grands slogans ne suffisent pas. Ce qui compte pour nos collaborateurs, c’est de recevoir un salaire juste de manière ponctuelle, d’avoir accès à la formation, et surtout de se sentir reconnus et valorisés. Et c’est quelque chose que nous estimons savoir faire dans notre maison.
Beaucoup de responsables suivent l’approche 3L : Learn, Lead, Lift.
Learn : le ou la responsable cherche d’abord à comprendre ce dont le collaborateur a besoin. Une formation ? Un accompagnement ? Un soutien dans une prise de décision ? Chaque employé est différent, donc il est essentiel de maintenir une communication ouverte, honnête sans jamais que l’employé ne se sente dévalorisé.
Lead : ensuite, le manager met en œuvre ce qu’il a appris. Par exemple, si un collaborateur hésite à prendre certaines décisions, le responsable peut lui offrir un regard extérieur, une validation pour l’aider à progresser.
Lift : enfin, le responsable encourage l’employé à sortir de sa zone de confort, à oser faire des choses qu’il ou elle ne se sentait peut-être pas capable de faire, tout en l’accompagnant.
C’est un processus gagnant-gagnant : pour l’employé qui se sent soutenu et valorisé, et pour l’entreprise qui bénéficie de collaborateurs et de collaboratrices pleinement engagés et créatifs.

Que diriez-vous pour conclure ?

D’abord, même si nous sommes une petite entreprise avec environ 160 collaborateurs, nous faisons partie du groupe Buzzi, ce qui nous donne à la fois les avantages d’une structure à taille humaine et les ressources d’un grand groupe. Cela signifie que les décisions peuvent être prises rapidement, sans passer par une hiérarchie trop lourde, ce qui est appréciable au quotidien. En même temps, nous bénéficions de la stabilité financière d’un groupe international.
Je tiens tout particulièrement à mettre en lumière le travail réalisé par notre équipe RH. Nous accompagnons 160 collaborateurs au quotidien et nous faisons tout en interne avec une équipe restreinte : au-delà de la gestion des absences et de la paie, notre rôle couvre l’ensemble du cycle de vie d’un employé - recrutement, intégration, démarches administratives journalières, entretiens de performance, offboarding, production d’indicateurs RH et de statistiques, suivi régulier des évolutions législatives et règlementaires, sans oublier la gestion des relations externes ou encore la participation à de nombreuses conférences. Parallèlement, nous travaillons sur des projets variés, comme la digitalisation. Nous nous efforçons aussi de promouvoir une culture d’entreprise forte, tournée vers l’innovation, la diversité et le bien-être au travail. Il y a énormément de choses que nous faisons dans l’ombre, et je pense qu’il est important de valoriser ce travail en équipe.

Mélanie Trélat
Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Quel est le rôle des ressources humaines dans la stratégie globale de LSC360 ?

Les ressources humaines sont impliquées au quotidien dans la stratégie. Nous intervenons sur des sujets de fond comme l’attractivité, la fidélisation, la formation ou encore le développement des compétences de nos collaborateurs. Pour accompagner les ambitions de LSC360, il est essentiel que nous soyons en mesure de proposer des solutions durables, alignées avec les objectifs de l’entreprise.
Nous nous appuyons sur des KPIs pour évaluer l’efficacité de nos actions et structurer nos objectifs cibles, suivis, plans d’amélioration… Nous collaborons étroitement avec les directeurs de division et la direction générale pour orienter les décisions RH dans une logique de performance globale.

Quels sont les grands défis RH aujourd’hui pour LSC360 ?

Le principal défi aujourd’hui est de trouver des solutions pour attirer les talents et fidéliser les collaborateurs. Notre organisation regroupe plus de 60 expertises différentes, et nous sommes toujours en recherche de compétences spécifiques que nous n’avons pas encore dans notre palette, comme récemment, lorsque nous recrutons un archéologue pour élargir notre offre de services.
L’innovation est l’ADN de l’entreprise, depuis sa création il y a bientôt 50 ans, et c’est ce qui nous a permis de croître et d’exister encore aujourd’hui. Nous entretenons cet esprit innovant : par exemple, un workshop dédié vient d’avoir lieu et des ambassadeurs de l’innovation seront bientôt nommés dans chaque division.

Cet esprit innovant est-il aussi un levier pour attirer la nouvelle génération ?

Tout à fait. C’est pourquoi nous intégrons l’intelligence artificielle dans nos processus. Non seulement parce qu’elle est incontournable, mais aussi parce qu’elle correspond aux attentes des nouvelles générations. Les générations Z et Alpha grandissent avec l’IA, elles s’attendent à la retrouver dans leur environnement professionnel et nous devons les accueillir avec des outils qui leur correspondent.

Outre l’innovation, sur quels axes travaillez-vous pour répondre aux défis évoqués que sont le recrutement et la fidélisation ?

Au-delà du package salarial qui, aujourd’hui, ne suffit plus pour la génération Z qui privilégie le relationnel et pour la génération Y qui recherche l’engagement, nous proposons un environnement de travail inspirant et des perspectives d’évolution. Nous avons lancé un parcours de formation spécifique pour les jeunes ingénieurs, qui s’articule autour de trois piliers : technique, gestion de projet et soft skills. Il s’agit d’un cycle de 15 à 20 heures, conçu pour donner les bons réflexes dès le départ et accélérer la montée en compétence. Pour les profils plus expérimentés, nous allons développer des parcours qui mènent à des postes de chef de projet senior, avec un accompagnement adapté. Nous favorisons aussi le partage de connaissances lors de points techniques et de Lunch & Learn. La progression de carrière se structure autour d’une pyramide de fonctions. Chaque collaborateur peut exprimer ses besoins en formation tout au long de l’année, et pas seulement lors de son entretien annuel. L’équilibre vie professionnelle/vie personnelle est central. Le télétravail est un prérequis aujourd’hui. Nous avons, en plus, mis en place des horaires mobiles, avec une vingtaine de modèles d’organisation du temps de travail. Nous sommes très ouverts et à l’écoute des besoins de flexibilité de nos collaborateurs : si l’un d’entre eux veut travailler 6h30 par jour ou prendre son vendredi off régulièrement, nous l’acceptons. Cette souplesse contribue directement à l’engagement et à la qualité de vie au travail. Nous avons aussi testé le rachat de congés qui sera englobé prochainement dans nos solutions de flexibilité du temps de travail. Plus précisément, le collaborateur peut s’octroyer jusqu’à 15 jours de congés supplémentaires par an, en contrepartie de certaines primes. C’est une solution très appréciée par la génération Z, qui accorde une grande importance au temps personnel.

Nous misons aussi beaucoup sur la proximité entre les collaborateurs et la direction. Chez LSC360, l’organigramme est plat, et chacun peut prendre un café avec un directeur sans problème. Et pour renforcer la cohésion au sein des équipes, chaque division dispose d’un budget pour organiser un team building annuel, qui peut aller de la croisière en péniche sur la Moselle, au bootcamp sportif, en passant par un minitrip au Portugal. L’idée est de mieux se connaître et de se connaître différemment que dans le cadre du travail. Une fois que ce lien est tissé, il est plus facile de travailler ensemble. Par ailleurs, notre bâtiment a été pensé pour favoriser l’échange, avec des coffee corners à chaque étage. Nous disposons aussi d’un restaurant d’entreprise très convivial avec un cuisinier sur place qui propose des options pour tous les régimes. Sans oublier nos temps forts comme la Summer Party ou la fête de Noël.

Vous avez obtenu le label ESR (Entreprise Socialement Responsable), ce qui peut aussi être un facteur d’attractivité. Comment cela se traduit-il ?

Oui, et nous menons de nombreuses actions en ce sens. Nous permettons, par exemple, à nos collaborateurs de s’engager bénévolement dans des associations sur leur temps de travail, ou de faire un don à un projet associatif en arrondissant leur salaire, à travers notre programme de payroll giving. Dans ce cadre, nous mettons aussi en place des initiatives qui promeuvent la santé et le bien-être comme des séances de yoga, ou de massage au sein de l’entreprise ou encore des sessions de formation sur des thématiques comme la prise de parole en public ou la santé mentale.

Et au niveau environnemental ?

Nous promouvons une mobilité plus verte à travers des initiatives comme la « semaine sans voiture », mais aussi via notre politique de mobilité qui vise à réduire le bilan carbone de LSC360. Cela passe par le remboursement des frais de transports en commun, la mise à disposition de vélos électriques ou de voitures de covoiturage avec carte essence ou électrique et le parking gratuit à partir de 3 covoitureurs.

Vous évoquiez plus tôt les soft skills. Quelle importance leur accordez-vous dans vos recrutements ?

Clairement, le vrai talent, c’est la combinaison des compétences techniques et des soft skills. La technique seule ne suffit pas et le savoir-être, l’état d’esprit, sont essentiels pour se démarquer d’une personne qui a le même niveau technique. C’est d’ailleurs ce que nous valorisons dans nos parcours de formation et d’évolution.

Ce qui fait aussi la différence dans notre processus de recrutement, c’est que nous n’attendons pas toujours d’avoir un poste ouvert pour embaucher. Quand nous repérons une expertise, un profil atypique qui peut venir compléter notre spectre de compétences, nous n’hésitons pas.

Mélanie Trélat
Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Le groupe peut se féliciter d’afficher une ancienneté moyenne de 9,6 ans parmi ses collaborateurs – un indicateur fort de stabilité et de fidélisation. Pour autant, CDEC reste attentif à l’évolution des attentes, en particulier celles des jeunes générations, qui arrivent sur le marché du travail avec des aspirations différentes de celles de leurs aînés.

Le secteur de la construction souffre encore d’une image parfois perçue comme conservatrice, ce qui peut freiner l’attractivité auprès des jeunes talents. CDEC œuvre activement à transformer cette perception en mettant en avant la richesse des métiers, leur évolution constante et les innovations qui dynamisent l’ensemble du secteur.

La mise en œuvre concrète de ces innovations, tant pédagogiques qu’organisationnelles au sein du groupe CDEC, constitue un levier essentiel pour renforcer l’autonomie des collaborateurs et leur efficacité au quotidien. Ces outils contribuent également à créer un environnement de travail stimulant, vecteur de motivation et de fidélité.

Au-delà de la technologie, CDEC accorde une grande importance à la valorisation des parcours. Chaque collaborateur doit pouvoir se sentir partie prenante du projet collectif et être reconnu comme une ressource clé, quel que soit son niveau d’ancienneté. Ainsi, le groupe investit beaucoup de temps dans l’échange avec les employés pour offrir des possibilités d’évolution vers d’autres fonctions / métiers ou de gravir les échelons hiérarchiques.

L’engagement sociétal constitue un autre pilier de la politique RH de CDEC. La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) n’est pas un concept nouveau pour le groupe, mais elle a été significativement renforcée ces derniers mois. Le cadre d’action en matière de performance sociale et environnementale a été élargi, et sa mise en œuvre confiée à un collectif de collaborateurs volontaires, soutenus activement par la direction générale. Ce collectif est aujourd’hui force de proposition et porteur d’initiatives favorisant le bien-être au travail et la cohésion des salariés, mais également de sujets plus stratégiques, tels que la création d’une charte éthique qui amènera chacun à communiquer et à agir au quotidien dans le respect des valeurs qui font l’ADN du groupe.

En mettant en place des plateformes d’échange constructif et en encourageant l’implication de chacun, CDEC confirme sa volonté de bâtir une politique RH inclusive, moderne et alignée avec les enjeux d’avenir du secteur.

Jean-Michel Ludwig, directeur général adjoint du Groupe CDEC
Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Rencontre avec Isabelle Snyers, CFO/DRH, Valérie Kerber, Talent Officer, et Déborah Lepage, Administrative Officer, toutes trois chez Betic, part of Sweco.

Un programme pensé pour révéler les potentiels

Dans une entreprise présente dans de nombreux pays à travers l’Europe, l’échange de compétences devient un levier stratégique. C’est dans cette optique qu’est né Sweco Erasmus, un programme ouvert à tous les collaborateurs permanents, sans restriction d’âge ou de poste. Il permet à chacun de partir temporairement dans une autre entité du Groupe (Suède, Norvège, Finlande, Danemark, Estonie, Allemagne, Belgique, France, Luxembourg, Pays-Bas, Royaume-Uni et Pologne) pour contribuer à un projet spécifique ou se former à une compétence ciblée. « Ce programme répond à une triple ambition : renforcer la coopération entre nos équipes, stimuler la montée en compétences dans un cadre international et valoriser l’expertise de nos collaborateurs en les impliquant là où leurs compétences peuvent faire la différence », explique Isabelle Snyers, CFO/DRH de Betic.

Une organisation claire et rassurante pour les collaborateurs

Pour que ce programme soit un succès, l’organisation pratique et juridique a été pensée avec précision. Les collaborateurs bénéficient d’un accompagnement RH structuré à chaque étape : en amont (informations, formalités, contrat), pendant (référent local, lien avec le pays d’origine) et au retour (debriefing, valorisation de l’expérience). « Nous avons conçu un parcours fluide, sans ajouter de charge mentale aux participants. Le but est qu’ils se concentrent sur leur mission, tout en se sentant encadrés et soutenus » souligne Valérie Kerber, Talent Officer.

Le Luxembourg, nouveau terrain d’accueil pour Sweco Erasmus

Si le programme Sweco Erasmus est encore récent à l’échelle du groupe, il a déjà fait ses preuves dans la Business Area Belgique, à l’origine de l’initiative, où huit échanges ont été réalisés avec succès. C’est désormais au tour du Luxembourg d’entrer en scène : Joana, une ingénieure belge, a rejoint l’un des quatre bureaux de Betic pour quelques mois. Une première dans le pays qui marque une nouvelle étape dans le déploiement progressif de l’initiative au sein des différentes entités européennes de Sweco.
La mise en œuvre a nécessité une préparation rigoureuse, notamment sur les plans juridique et administratif. Déborah Lepage, Administrative Officer, a veillé à la conformité du processus avec la législation nationale. « L’accueil d’un collaborateur étranger dans le cadre de Sweco Erasmus nécessite de transmettre plusieurs documents à l’Inspection du travail et des mines (ITM) avant son arrivée, notamment le contrat de prestation entre les entités, le contrat de travail du collaborateur ou encore un planning de travail détaillé », précise-t-elle.

Un levier pour l’attractivité et le développement des talents

Pour Sweco, l’expérience internationale n’est pas qu’un simple atout : c’est un enjeu stratégique. Elle permet de développer l’adaptabilité, la polyvalence et la compréhension interculturelle, autant de compétences clés dans un monde globalisé. « Travailler à l’étranger montre que l’on sait sortir de sa zone de confort, comprendre rapidement un nouvel environnement et résoudre des problèmes dans un contexte différent. C’est une vraie valeur ajoutée, autant pour le collaborateur que pour l’entreprise. », appuie Isabelle Snyers « C’est aussi un excellent moyen de repérer les talents à potentiel, de donner un second souffle à certaines carrières ou de fidéliser les profils en quête de sens et de nouveauté ».
Avec Sweco Erasmus, le groupe pose les bases d’une culture d’entreprise plus mobile et plus collaborative. Il ne s’agit pas d’une parenthèse professionnelle, mais bien d’un nouveau chapitre dans la gestion des talents. En outre, l’échange transforme, il crée du lien, stimule l’envie, génère de nouvelles idées et contribue à faire de Sweco une entreprise qui respire la mobilité, au sens le plus humain du terme. Ce programme incarne concrètement la volonté de créer un véritable esprit d’entreprise à l’échelle internationale.

« Sweco Erasmus, c’est la rencontre entre ambition personnelle et projet collectif. Un levier de développement à la fois individuel et global », conclut Valérie Kerber.

Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Rencontre avec Tom Felten, chef d’unité Ressources humaines, et Melanie Domingues, HR Business Partner, chez Schroeder & Associés.

Qu’est-ce qui attire un ingénieur à rejoindre Schroeder & Associés ?

Tom Felten : Ce qui motive un collaborateur aujourd’hui, c’est avant tout le sens. Nous travaillons sur des projets qui ne sont pas juste techniques, mais qui participent à la transition écologique, à l’urbanisme durable, aux infrastructures intelligentes. Ces projets ont un impact direct sur la vie des habitants et l’avenir de notre territoire. Ce lien fort avec des enjeux sociaux et environnementaux est devenu un critère incontournable. La récente étude Deloitte 2024 Gen Z and Millennial Survey montre que 77 % des jeunes actifs exigent que leur entreprise prenne position sur ces sujets. Ce n’est plus une option, c’est une condition sine qua non. Ce qui différencie Schroeder & Associés, c’est justement cet ancrage local très marqué. Nos ingénieurs ne sont pas des acteurs anonymes dans de vastes projets globaux. Ils voient, concrètement, comment leur travail transforme leur environnement. Cette dimension territoriale donne du poids à leur engagement quotidien et leur permet de se projeter dans leur travail.

Comment traduisez-vous cette quête de sens dans la pratique du management ?

TF : Nous parlons de management durable. Ce n’est pas un mot à la mode, mais une réalité. Nous formons nos managers à développer une posture basée sur la confiance, le feedback continu et l’écoute active. Ce cadre humain responsabilise chacun, ce qui est essentiel pour retenir les talents.
Melanie Domingues : Nous avons fait le choix de casser les silos et de décloisonner la hiérarchie. Cela ne signifie pas que nous promouvons un management purement horizontal, car ce modèle montre vite ses limites en matière de réactivité, de gestion des conflits ou de clarté stratégique. Nous privilégions un modèle hybride, où l’autonomie coexiste avec un cadre structurant. Cela favorise un environnement dans lequel chacun se sent libre de s’exprimer, d’apporter ses idées, et où l’on peut coconstruire de manière agile.

Le cadre de travail et la qualité de vie sont-ils suffisants ?

MD : Non. Les valeurs et la finalité du travail sont tout autant non négociables et l’entreprise ne doit pas se contenter de les revendiquer à travers un slogan, elle doit les incarner. Chez nous, cela se traduit jusque dans notre espace de travail. Notre siège à Kockelscheuer est un bâtiment certifié DGNB Gold. Ce n’est pas un simple label, mais le reflet concret de notre engagement pour la durabilité. Il combine efficacité énergétique, espaces collaboratifs et bureaux ergonomiques. Ce lieu incarne notre philosophie et c’est primordial. Nous proposons également des services qui appuient la qualité de vie au travail comme notre restaurant d’entreprise. C’est un vrai bénéfice, mais ce type d’aménagement, aussi agréable soit-il, ne suffit pas.

Alors qu’est-ce qui fait vraiment la différence ?

MD : La flexibilité est devenue une exigence incontournable. Ce n’est pas un gadget ou un effet de mode. Chez Schroeder & Associés, elle se traduit par une plage de présence réduite (10 h–15 h), la possibilité de commencer dès 6 h, du télétravail, et même la conversion partielle du 13^e mois en congés. Cette liberté d’organisation, alliée à une culture de feedback continu, répond aux attentes des nouvelles générations.
TF : Nous avons récemment renforcé notre équipe RH avec deux nouveaux collaborateurs, ce qui nous permet de consacrer davantage de temps au développement des programmes de formation et à l’accompagnement personnalisé des parcours professionnels. Nous proposons une offre complète, mêlant partenariats avec les organismes de formation du pays et formats internes agiles, comme les sessions S&A Spotlight d’1h30 animées par nos experts sur des logiciels internes, des soft skills, des processus... Cette approche nourrit une véritable culture d’apprentissage et de curiosité.

Comment intégrez-vous la responsabilité sociétale et environnementale dans votre politique RH ?

MD : La RSE est intégrée transversalement dans notre politique RH. Nous menons des actions concrètes pour promouvoir la diversité, l’équité, l’inclusion et le bien-être, avec des journées de sensibilisation, des conférences et un comité RSE pilotant ces initiatives. Conscients de notre impact environnemental, nous avons digitalisé la totalité de nos processus RH pour réduire notre empreinte carbone. Par ailleurs, nous encourageons la mobilité durable grâce à des infrastructures adaptées (stationnement, bornes de recharge, emplacements vélos), des véhicules de service électriques, des vélos, des primes au covoiturage, un service de bus vers nos bureaux…
MD : Nous organisons également des formations sur les enjeux environnementaux et sociaux, souvent basées sur les thématiques choisies par nos collaborateurs, ce qui renforce leur engagement. La durabilité, l’économie circulaire, le calcul de l’empreinte carbone sont autant de thématiques intégrées à nos plans de formation. Nous réalisons aussi des enquêtes de climat social et des ateliers d’intelligence collective pour coconstruire des projets internes. Cette dynamique est renforcée par notre programme de tutorat et une plateforme digitale RH centralisée qui simplifie le suivi des compétences.

En résumé, quelle vision et quels principes guident votre approche RH pour créer un environnement de travail durable et porteur de sens ?

TF : Pour nous, donner du sens au travail est fondamental. Ce n’est pas simplement une question de réaliser des tâches, mais de s’engager dans un projet qui résonne avec les valeurs personnelles de chacun. C’est cette connexion entre le travail quotidien et un impact tangible qui crée un véritable engagement. En intégrant des projets à fort impact local, un management responsabilisant et une politique RSE intégrée, Schroeder & Associés offre plus qu’un métier : un véritable projet de vie professionnelle. Ces choix RH ne sont pas qu’un affichage. Ils permettent de fidéliser durablement.

Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Rencontre avec Nadine Toussaint, Head of Human Resources et Andrea Rakocevic, gestionnaire RH, chez SECO Luxembourg.

La construction est un secteur de bâtisseurs. De murs, de structures, mais aussi d’idées, de relations et de confiance. Si les défis d’aujourd’hui sont nombreux – évolution technologique, durabilité, rareté des compétences – , ils sont aussi autant d’opportunités de réinventer un métier profondément humain.

Chez SECO Luxembourg, bureau de contrôle et d’ingénierie actif sur l’ensemble du territoire, on ne parle pas de « crise » ou de « rupture », mais de transformation. Et pour naviguer dans ce changement, ce sont les talents, les expertises et les engagements humains qui font toute la différence.

« Notre mission est de garantir la sécurité, la qualité et la durabilité des projets. Pour cela, il faut une expertise solide, bien sûr, mais aussi de l’écoute, de la passion et du travail en équipe », souligne Nadine Toussaint, Head of Human Resources chez SECO Luxembourg. « Ce sont ces qualités humaines que nous cultivons, jour après jour ».

Attirer et faire grandir les talents

Dans un contexte où les talents techniques sont très sollicités, SECO a fait le choix de miser sur la valorisation du parcours humain. Les profils recherchés – ingénieurs, techniciens, coordinateurs de sécurité – sont rares, mais lorsqu’ils rejoignent l’entreprise, ils trouvent un cadre propice à l’épanouissement, avec beaucoup d’autonomie.

« Nous avons construit une vraie culture de l’accueil et de l’intégration », explique Andrea Rakocevic, gestionnaire RH. « Chaque nouvelle recrue bénéficie d’un accompagnement personnalisé, et nous investissons beaucoup dans la formation continue. Ce n’est pas seulement une question de compétences techniques, mais de confiance mutuelle et de développement personnel ».

La relation à long terme est au cœur de la stratégie RH : développement des soft skills, mobilité interne, tutorat entre générations… Autant de moyens de fidéliser les collaborateurs et de renforcer leur engagement.

L’innovation technologique comme levier humain

BIM, outils de simulation, plateformes collaboratives, intelligence artificielle… La technologie change la donne, notamment l’AI. Mais chez SECO, elle ne remplace jamais l’expertise humaine : elle la renforce, à l’aide de techniques, pas l’inverse.

« Nous voyons la technologie comme un partenaire », explique Nadine Toussaint. « Elle permet de gagner du temps, de fiabiliser les données, d’améliorer la qualité de nos analyses. Mais c’est toujours l’expertise, le bon sens, l’expérience qui guide les décisions ».

L’intelligence artificielle, par exemple, est utilisée pour automatiser certaines tâches répétitives ou pour identifier plus rapidement des anomalies sur des plans techniques complexes. Cela libère du temps pour les activités à plus forte valeur ajoutée humaine, comme l’analyse sur site, la communication avec les partenaires de projet, ou le contact client.

Cette vision « augmentée » du métier permet aussi d’attirer des profils plus jeunes, sensibles aux environnements numériques. « Le secteur est plus moderne qu’on ne l’imagine », note Andrea Rakocevic. « Et il a beaucoup à offrir à celles et ceux qui veulent apprendre, évoluer, et avoir un impact concret ».

L’IA au service des ressources humaines

Côté RH, l’intelligence artificielle se déploie progressivement au sein de SECO Luxembourg : espaces d’apprentissage en ligne plus interactifs, chatbots pour répondre aux questions fréquentes des collaborateurs, automatisations de certains parcours internes. Ces solutions, encore en cours de développement, visent à libérer du temps aux équipes RH pour qu’elles se concentrent sur l’accompagnement personnalisé, le coaching et les échanges en face-à-face. « Ces outils nous permettent d’être plus réactifs et de mieux comprendre les besoins de chacun ; surtout, ils nous aident à replacer l’humain au centre de nos priorités », résume Andrea Rakocevic.

Des métiers qui évoluent, mais gardent du sens

Au-delà des outils, ce sont les rôles mêmes des professionnels du contrôle technique et réglementaire qui changent. Les problématiques liées à l’environnement, à la performance énergétique ou à la circularité des matériaux deviennent centrales. Résultat : de nouveaux métiers émergent, et les compétences attendues se diversifient.

« Nos ingénieurs doivent aujourd’hui comprendre des notions comme le cycle de vie des matériaux, l’empreinte carbone, l’impact climatique d’un choix constructif », explique Nadine Toussaint. « Cela rend le métier plus riche, plus connecté aux grands enjeux de notre époque ».

Plutôt que d’opposer tradition et modernité, SECO Luxembourg revendique une approche progressive et inclusive, qui fait évoluer les collaborateurs à leur rythme. « On n’impose pas la transformation, on la co-construit. Et les retours sont très positifs », ajoute-t-elle.

Une dynamique intergénérationnelle essentielle

Dans une entreprise où cohabitent des jeunes diplômés passionnés de nouvelles technologies et des experts, la transmission des savoirs est un enjeu clé. Chez SECO Luxembourg, cette complémentarité générationnelle est cultivée activement.

« Nous avons mis en place des binômes junior-senior sur certains projets afin de favoriser l’apprentissage mutuel », explique Andrea Rakocevic. « Les jeunes apportent leur agilité numérique, leur curiosité ; les plus anciens, leur recul, leur expérience du terrain. C’est un équilibre très précieux ».

Ce dialogue intergénérationnel permet aussi de mieux préparer les futures transitions de carrière. Les collaborateurs en fin de parcours professionnel peuvent ainsi transmettre leur savoir dans un cadre valorisant, et les jeunes intégrer rapidement les codes métiers et les bonnes pratiques.

Diversité et cohésion : des forces au cœur de l’entreprise

Autre conviction forte de l’équipe RH : la diversité est une richesse. Diversité de genre, d’origine, de parcours, de générations… Chez SECO, on veille à créer un cadre où chacun peut s’exprimer, apprendre et apporter sa contribution.

« Nous avons encore du chemin à faire, bien sûr », concède Nadine Toussaint, « mais nous avons déjà progressé sur de nombreux plans. Il y a de plus en plus de femmes dans les fonctions techniques, et nous favorisons l’intégration de profils atypiques, même sans parcours classique ».

Cette ouverture renforce la cohésion des équipes et stimule l’innovation. Elle se traduit aussi dans l’organisation du travail : aménagements horaires, attention à la santé mentale, équilibre vie professionnelle / vie privée. Car on construit mieux quand on se sent bien.

Des partenariats pour anticiper les besoins

Pour anticiper les compétences de demain, SECO Luxembourg entretient aussi des partenariats avec les écoles, universités et organismes de formation. L’objectif : co-construire des parcours qui répondent aux réels besoins du terrain.

« Nous ne voulons pas simplement réagir au marché, mais participer à son évolution », insiste Nadine Toussaint. « En travaillant en amont avec les établissements d’enseignement, nous pouvons aider à former des profils adaptés aux nouveaux enjeux techniques, réglementaires et environnementaux ».

Ces initiatives incluent aussi la promotion des métiers techniques auprès des jeunes publics, avec une attention particulière portée à l’égalité des chances. « Nous avons tous un rôle à jouer pour rendre le secteur plus attractif et plus accessible », complète-t-elle.

Une culture d’entreprise fondée sur la confiance

Ce qui revient souvent dans les témoignages des collaborateurs de SECO, c’est le sentiment d’être écoutés et respectés. La culture d’entreprise repose sur la confiance et la responsabilité, deux valeurs essentielles dans un métier où les décisions ont un fort impact sur la sécurité des bâtiments et des personnes.

« Nous sommes très attachés à l’autonomie de nos équipes », explique Nadine Toussaint. « Chaque collaborateur est encouragé à proposer, à prendre des initiatives, à s’impliquer dans la vie de l’entreprise. Cela renforce le sens du travail et la cohésion ».
Cette culture se traduit aussi dans des rituels internes : réunions d’équipe régulières, partages de bonnes pratiques, moments de convivialité. Même dans un environnement très technique, l’ambiance reste humaine et collaborative.

Une conclusion tournée vers l’avenir

Le métier change, mais les fondations restent. Dans ce secteur en pleine évolution, SECO Luxembourg montre qu’il est possible de conjuguer expertise technique, innovation et gestion humaine. Un pari sur l’avenir qui se construit brique après brique, avec méthode, avec engagement, et surtout, avec les femmes et les hommes qui donnent du sens à chaque projet.

« Nous ne faisons pas que contrôler des bâtiments. Nous participons à façonner un environnement plus sûr, plus durable et plus humain », conclut Nadine Toussaint avec conviction. « Et pour cela, nous avons besoin de personnes engagées, passionnées et prêtes à évoluer avec nous ».

Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Rencontre avec David Determe, fondateur de pairtopair, Michèle Detaille et Christophe Dardenne, tous deux mentors.

Pour mieux comprendre ce projet qui fait déjà bouger les lignes, trois voix se partagent la parole : celle de David, fondateur de pairtopair ; mais aussi celles de Michèle Detaille, administrateur indépendant, et de Christophe Dardenne, administrateur délégué de COSTANTINI, tous deux mentors engagés dans cette aventure.

Une idée née du terrain

Après plus de vingt ans d’expérience en gestion et développement d’entreprises, David Determe a observé une constante : les dirigeants, qu’ils soient à la tête d’une PME, d’une start-up ou d’une ASBL, se retrouvent souvent isolés face à leurs défis. « Ce qui m’a frappé, c’est l’universalité de ces difficultés, qu’elles concernent la croissance, le recrutement, la gestion de crise », explique David. « Quel que soit le secteur, nous faisons face aux mêmes interrogations, et trop souvent, nous n’avons personne pour en parler en confiance ». C’est cette solitude qui a inspiré la création de pairtopair. Le principe est clair : mettre en relation des dirigeants confrontés à des problématiques similaires, mais issus de secteurs différents, pour enrichir la réflexion et multiplier les perspectives.
La plateforme combine un modèle hybride. D’un côté, les mentors sont des dirigeants, anciens dirigeants ou experts, tous bénévoles, qui offrent leur temps et leur savoir. De l’autre, l’accompagnement est sérieux, structuré, avec un suivi régulier et une flexibilité totale.

Un accompagnement complet, accessible et solidaire

« Notre accompagnement est à la fois structuré et profondément humain », souligne David Determe. « Le test réalisé en début de relation, basé sur les intelligences multiples, garantit un matching précis, humain et professionnel. Ensuite, chaque mentoré bénéficie de rencontres mensuelles avec son mentor pour avancer et prendre du recul ».

Tous les trois mois, un coach fait un point d’étape pour ajuster le suivi. En complément, les mentorés peuvent aussi échanger ponctuellement avec d’autres mentors selon leurs besoins. Deux fois par an, mentors et mentorés se retrouvent pour partager leurs expériences et renforcer la communauté. Une plateforme digitale dédiée facilite l’organisation, le suivi des objectifs et l’accès à une base de connaissances commune.

Le coût est souvent un frein majeur à l’accès au mentorat, notamment pour les PME et les ASBL. Pour dépasser cet obstacle, pairtopair innove avec un modèle tarifaire solidaire. Le tarif standard est fixé à 1 111 euros par mois par mentoré pour les entreprises de plus de 10 collaborateurs. Mais en cas de difficulté financière passagère, ce prix descend à 111,1 euros, un seuil symbolique qui permet à ces entreprises de bénéficier d’un accompagnement professionnel sans compromettre leur trésorerie. De même, les ASBL à impact social ou environnemental, qui ont souvent peu de ressources, peuvent accéder au mentoring à ce tarif réduit.

« Cette approche reflète notre volonté de rester accessibles à tous, en particulier à ceux qui en ont le plus besoin. Nous sommes convaincus que le mentoring est un levier essentiel pour préserver l’emploi et assurer la pérennité des entreprises. C’est aussi pour cette raison que pairtopair a choisi d’adopter le statut de Société d’Impact Sociétal, dont l’agrément est actuellement en cours. Pour moi, c’est fondamental : oui, c’est une entreprise commerciale, mais avec une finalité non lucrative. Les bénéfices sont réinjectés dans le projet, et la rémunération du dirigeant est plafonnée statutairement », conclut David.

Le mentorat : un engagement au service du partage

Pour Michèle Detaille, mentor engagée chez pairtopair, ce projet prolonge une tradition d’échanges et de transmissions précieuses dans sa carrière.
« Ce qui m’a toujours aidée, ce sont ces rencontres avec des pairs qui ont su me guider au bon moment », confie-t-elle. « Devenir mentor, c’est offrir plus qu’un simple conseil ponctuel. C’est un accompagnement structuré, qui pousse à la réflexion, fait émerger la lucidité, et renforce la confiance ».

Michèle insiste sur l’importance du mentorat pour encourager la diversité dans l’entrepreneuriat : « C’est un levier puissant pour faire grandir les femmes, les jeunes entrepreneurs et les profils à fort potentiel qui parfois manquent de repères ».
Elle souligne également que ce rôle de mentor ne se limite pas à des échanges informels, mais repose sur une organisation rigoureuse : « Grâce à pairtopair, les mentors s’investissent dans un cadre professionnel clair, avec un suivi et des outils adaptés. Cela évite les accompagnements approximatifs qui n’apportent pas toujours de résultats concrets ».

Le regard d’un dirigeant sur le terrain

Christophe Dardenne, dirigeant mentor dans le secteur de la construction, insiste sur la nécessité de se professionnaliser et de rompre avec l’isolement des chefs d’entreprise.
« Dans notre entreprise, nous étions quatre dirigeants, ce qui favorisait un débat permanent et un challenge constructif », raconte-t-il. « Aujourd’hui, beaucoup sont seuls à la barre, ce qui est souvent dangereux. Le mentorat offre ce regard extérieur, bienveillant mais exigeant, qui aide à prendre du recul et à éviter les erreurs ».

Pour Christophe, structurer l’entreprise est une étape clé. « Le problème du couteau suisse, c’est qu’il fait tout… à moitié. Au début, nous portons tous toutes les casquettes, mais il faut savoir déléguer et formaliser pour viser l’excellence opérationnelle. Le mentoring aide à franchir ce cap ».
Il insiste sur le fait que cet accompagnement permet aussi de gagner du temps et d’éviter de répéter les mêmes erreurs : « Nous apprenons des expériences des autres, et cela accélère la maturité du dirigeant ».

Trouver le bon « match » : le secret du succès

Au cœur du dispositif, le système de matching est essentiel pour garantir la qualité des échanges. David Determe explique : « Nous utilisons un outil fondé sur la théorie des intelligences multiples. Il permet d’identifier les complémentarités humaines pour que le duo mentor/mentee fonctionne naturellement ». Ce matching se fait aussi par rapport aux besoins spécifiques : transmission d’entreprise, RH, croissance internationale, digitalisation, cybersécurité… Chaque dirigeant trouve un mentor adapté à ses enjeux. « Et si le mentor principal ne peut pas répondre à une question précise, nous mobilisons l’ensemble de la communauté. C’est une vraie force collective », ajoute David. La souplesse du dispositif rassure aussi : aucun engagement à long terme n’est imposé, et la relation peut être interrompue à tout moment, sans justification.

Un engagement sincère des mentors

« Nos mentors sont des dirigeants qui ont traversé des situations similaires », explique Michèle Detaille. « Leur implication est sincère. pairtopair met en place une organisation rigoureuse pour éviter les accompagnements informels insuffisants. Cette rigueur garantit une relation de confiance et des échanges fructueux, base du succès du mentoring ».
La disponibilité des mentors est parfois questionnée dans certains programmes, mais avec pairtopair, cet engagement est donc réel : un mentor accompagne le dirigeant chaque mois, en moyenne de 4 à 6 heures — un format qui reste flexible selon les besoins du mentee. Ce temps est complété par des échanges avec d’autres mentors ou experts, mobilisés selon les problématiques spécifiques, grâce au multimentoring.

Inspirer les jeunes générations

pairtopair ne se limite pas aux dirigeants en activité. Un volet important est dédié aux étudiants, qui peuvent accéder gratuitement au réseau. Christophe Dardenne raconte : « J’ai rencontré récemment des jeunes au Salon de l’Étudiant d’Arlon. Ils ont besoin de repères concrets et d’exemples réels. Leur ouvrir l’accès à une communauté de dirigeants expérimentés est une opportunité formidable ». Cet engagement envers la jeunesse permet d’ouvrir le champ des possibles et d’ancrer la plateforme dans une logique sociale et intergénérationnelle.

Des ambitions pour demain

David Determe voit loin pour pairtopair : « Nous voulons élargir l’accès au mentoring aux indépendants souvent isolés, mais aussi aux managers et collaborateurs ».
L’idée est de créer des dynamiques internes d’entraide et de leadership partagé, pour renforcer la cohésion et la performance des entreprises. « Tout repose sur la force du collectif », conclut-il. « Notre ambition humaniste est que les dirigeants puissent ressortir la tête de l’eau grâce à d’autres dirigeants qui ont déjà traversé les mêmes tempêtes ».
pairtopair.lu compte aujourd’hui 35 mentors bénévoles. Ce réseau innovant devient un pilier d’entraide pour le tissu économique luxembourgeois. Dans un monde où la solitude du dirigeant est un véritable frein à la réussite, cette initiative incarne une nouvelle ère d’entraide, de solidarité et de partage.

Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Une génération qui bouscule les codes

Baby-boomers, millennials, génération Z : plusieurs générations cohabitent désormais en entreprise, avec des attentes et des repères parfois fort différents. Mais c’est surtout l’arrivée de la génération Z sur le marché du travail qui bouleverse en profondeur les codes établis au sein des entreprises. Nés entre 1995 et 2010, ces jeunes ultra-connectés et avides de sens bousculent en effet les schémas traditionnels et poussent les entreprises à repenser leurs pratiques. La question est loin d’être anodine sachant que cette génération représentera un tiers des actifs dans le monde en 2030.
Pour y répondre, Ligne Bois – le centre d’information belge sur la construction bois, avait convié des intervenantes de premier plan, spécialisées dans le recrutement et la fidélisation des jeunes talents : Elisabeth Soulié, anthropologue, coach en entreprise et autrice de « La génération Z aux rayons X », Florence Loumaye, cofondatrice de Student, une communauté réunissant plus de 500 000 étudiants et jeunes professionnels en Belgique et Margot Wuillaume, cofondatrice et CEO de eBloom et autrice du livre « Leader NextGen ».

Une nouvelle relation au travail

« Les jeunes ne veulent plus travailler ! » : une phrase souvent entendue, reflet d’une incompréhension de la part des employeurs face aux difficultés de recrutement, notamment auprès des jeunes. Pourtant, tous les experts en conviennent : les jeunes ne sont pas moins travailleurs que leurs aînés. En revanche, ils refusent la dimension « sacrificielle » parfois associée au travail. Ayant grandi dans un contexte de crises multiples – sanitaire, climatique, économique, sécuritaire – et parfois témoins de licenciements brutaux dans leur entourage, le rapport au travail de cette génération s’en trouve profondément modifié.

Une mutation anthropologique

« Le mot carrière a disparu de leur vocabulaire », note Elisabeth Soulié. La Gen Z ne se projette plus sur le temps long et ne met plus le contrat de travail au centre de sa vie, mais cherche à développer son potentiel global, dans le respect de son équilibre personnel. « Attachée à sa vie privée, attentive à sa santé mentale, désireuse d’un travail porteur de sens et en phase avec ses valeurs, elle remet en cause les modèles hiérarchiques et attend des retours fréquents et personnalisés. Si on attend l’entretien de mi-année pour faire un feedback, on les perd ! », prévient-elle.

Repenser la communication et le recrutement

Adapter les pratiques managériales ne suffit pas. Il faut aussi repenser la manière d’atteindre ces jeunes. Pour Florence Loumaye, cela commence par les bons canaux ; « Si on cherche de jeunes profils, il faut aller les chercher là où ils se trouvent aujourd’hui » : sur TikTok, Instagram, Snapchat. Mais certainement pas Facebook, et encore moins LinkedIn. Il faut également adapter le ton et le format, par exemple en privilégiant des vidéos courtes assorties de témoignages de collaborateurs. « Et plutôt que la traditionnelle Job description, axer le discours sur les valeurs de l’entreprise, les formations proposées et les opportunités de développement,… ». Ce que les professionnels RH appellent la « Proposition de Valeur Employeur » (PVE) : montrer concrètement ce que l’entreprise peut offrir, au-delà du poste en lui-même. Si la Gen Z partage certaines priorités avec ses aînés - package salarial, ambiance de travail – « elle se distingue nettement par son désintérêt pour la sécurité de l’emploi, auquel elle ne croit plus, et son besoin d’intégrer harmonieusement vie professionnelle et vie privée. Ce désir d’équilibre est non seulement plus fort, mais aussi davantage revendiqué ».

Vers un management plus humain et authentique

À 28 ans, Margot Wuillaume parle à la fois comme experte en RH et comme représentante de sa génération. Son constat est clair : « 80 % des entreprises belges rencontrent des difficultés de recrutement et seuls 11 % des salariés se disent engagés ». Pour elle, les jeunes attendent un leadership authentique et bienveillant. « L’enjeu n’est plus uniquement de motiver, mais de créer un environnement où les jeunes se sentent écoutés, soutenus et responsabilisés. Certaines études indiquent même que cette qualité de management justifie une baisse salariale consentie à hauteur de 11 % chez les jeunes talents ! ». Margot Wuillaume alerte aussi sur le coût du désengagement : « Chez les moins de 25 ans, les démissions ont augmenté de 40 % en trois ans. Et dans un tiers des cas, c’est le manque d’attention et d’écoute du management qui pousse à partir ». Pour aider les employeurs dans leur transition managériale, e-Bloom a développé une application qui permet de mesurer, suivre et améliorer le bien-être des collaborateurs grâce à des sondages anonymes, des analyses en temps réel et des actions concrètes. Elle vise à renforcer l’engagement et la performance des équipes.

Une prise de conscience collective

Aurore Leblanc, coordinatrice de Ligne Bois, se félicite de l’événement : « Beaucoup d’entrepreneurs sont venus avec des doutes quant au choix de cette thématique qui sort clairement de notre champ d’action habituel. Au vu des enjeux du secteur face au recrutement, il nous semblait pourtant essentiel d’aborder ce sujet. Ce n’était pas gagné mais on a été heureux de constater que les professionnels présents en sont sortis très satisfaits, repartant avec des pistes de réflexion concrètes, parfois déroutantes mais surtout très inspirantes ». La construction est un secteur historiquement assez marqué par la tradition. Il n’est pas toujours évident de comprendre une génération qui revendique du sens et un équilibre. « Pourtant c’est justement cela, le défi : apprendre à se comprendre, à évoluer ensemble, et à construire des environnements de travail où chaque génération peut trouver sa place ».
Ligne Bois est un organisme d’information, de promotion et d’animation de la filière bois wallonne, qui a pour mission de valoriser l’usage du bois dans la construction. Ligne Bois représente également un groupement professionnel qui recense 140 membres, tous spécialisés dans la construction : bureaux d’architecture, bureaux d’études, bureaux de conseil, constructeurs bois, fabricants, entreprises de produits connexes, ...

Admon Wajnblum et Aurore Leblanc, Ligne Bois asbl.
Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Interview de Gerrit Canipel, Sales & Marketing Director chez Ayvens.

Pourquoi proposer un véhicule de fonction est-il intéressant pour une entreprise, notamment au Luxembourg ?

La voiture a toujours été un élément d’attractivité dans un package salarial. Intégrer un véhicule de société dans la rémunération reste fiscalement plus avantageux que de proposer l’équivalent en salaire brut.

Mais la fiscalité n’a-t-elle pas évolué récemment ?

Effectivement, cette année, la fiscalité s’est durcie pour les véhicules thermiques, privilégiant de manière significative les véhicules électriques. Cela soulève des interrogations chez certaines entreprises qui se demandent si le leasing reste intéressant malgré tout. La réponse est oui.

Dans quelle mesure le leasing reste-t-il une solution pertinente financièrement parlant ?

Une entreprise, même petite, peut obtenir des remises significatives auprès des constructeurs ou des distributeurs, simplement parce qu’elle achète ou loue plusieurs véhicules. En tant que particulier, si vous achetez une voiture, vous avez une remise modeste. Une entreprise qui en commande deux ou trois a déjà un levier plus fort. Et plus le volume augmente, plus les conditions s’améliorent.

Même les petites structures peuvent y gagner ?

Absolument. Dès deux véhicules, une entreprise bénéficie généralement de conditions commerciales bien plus intéressantes qu’un particulier. Bien sûr, les grands groupes, avec des flottes de plusieurs centaines de véhicules, ont accès à des remises très importantes.

Vous avez évoqué l’importance de la voiture de fonction dans un package salarial. Est-ce un paramètre qui pèse réellement pour un candidat qui postule dans une entreprise ?

Oui, cela a été confirmé dans une étude menée récemment par Humanika auprès de demandeurs d’emploi dans la Grande Région, intitulée « Attirer et retenir les talents ». On y demandait aux participants quels étaient les critères déterminants pour eux dans le choix d’une entreprise. La mobilité figurait parmi les priorités. Une entreprise qui ne propose aucune solution de mobilité perd immédiatement en attractivité face à celles qui en intègrent dans leur offre aux collaborateurs.

La mobilité ne se limite donc pas au véhicule de société…

La voiture reste un élément fort, mais la notion de mobilité est aujourd’hui beaucoup plus large. Elle va jusqu’au télétravail, qui permet de ne pas avoir à se déplacer du tout. Et entre les deux, il existe une multitude de solutions.

Par exemple ?

Une entreprise peut proposer des vélos électriques avec des infrastructures adaptées, ou favoriser la mobilité multimodale avec des formules flexibles, où un salarié utilise une petite voiture électrique au quotidien pour ses trajets domicile-travail, puis, ponctuellement, la remplace par une voiture thermique pour partir en week-end ou en vacances. Ce système permet de bénéficier d’une fiscalité très avantageuse sur le véhicule électrique, tout en gardant la possibilité d’accéder à une voiture plus adaptée pour les longues distances, sans surcoût fiscal sur cette dernière, car elle ne fait pas partie du package permanent.
Le carsharing est également une option de plus en plus plébiscitée. En mutualisant les véhicules entre plusieurs collaborateurs, la société optimise ses coûts tout en offrant de la flexibilité à ses équipes.

Le carsharing peut-il aussi s’appliquer aux véhicules utilitaires ?

Il couvre tous types de véhicules : légers, électriques, thermiques… et bien sûr, les utilitaires. De plus en plus d’entreprises adoptent cette solution pour optimiser l’usage de leur flotte. Concrètement, les véhicules utilitaires sont utilisés en journée pour les besoins professionnels – livraisons, chantiers, interventions – et peuvent ensuite être mis à disposition des collaborateurs le soir ou le week-end pour un usage privé. 58 % des répondants à l’étude citée plus haut considèrent comme important, voire très important, que leur entreprise propose des solutions de mobilité partagées ou plus durables.

Nous avons parlé des avantages fiscaux liés aux véhicules électriques, mais sont-ils aussi un levier d’attractivité, notamment pour les personnes sensibles aux enjeux environnementaux ?

Le véhicule électrique représente aussi une vraie valeur d’image. Pour beaucoup de candidats, notamment les plus jeunes, l’écoresponsabilité est un critère de choix. Une entreprise qui adopte une démarche plus verte, notamment via une flotte électrique, marque des points.

Et du côté des utilitaires, est-ce qu’on voit émerger des modèles électriques ?

Le passage à l’électrique sur les utilitaires reste encore limité, notamment à cause de contraintes logistiques et d’autonomie. Certaines grandes entreprises s’y mettent, mais ça nécessite de lourds investissements en amont pour adapter les dépôts, installer des bornes de recharge et repenser l’organisation. C’est un réel changement et, pour les plus petites structures, c’est encore un défi.

Au-delà du leasing traditionnel, quels autres services proposez-vous ?

Notre offre ne se limite pas au leasing longue durée. Nous pouvons accompagner une entreprise en lui proposant de la location d’un jour jusqu’à cinq ans, que ce soit pour des voitures ou des utilitaires. Les durées et les types de véhicules peuvent être ajustés en fonction des besoins réels de l’entreprise. Pour les entreprises de construction par exemple, nous proposons des utilitaires aménagés, équipés spécifiquement selon les métiers : aménagements intérieurs, équipements extérieurs, bennes, etc.

Cela apporte de la souplesse aux entreprises, donc ?

Oui, et c’est particulièrement pertinent dans des secteurs comme le bâtiment. Une entreprise peut très bien avoir une flotte fixe en leasing longue durée pour ses besoins courants, et venir compléter ponctuellement avec des véhicules supplémentaires lorsqu’un chantier démarre ou qu’un pic d’activité survient.

Mélanie Trélat
Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Interview de Daniel Zignale, Mehdi Halal, Charlie Boon-Bellinaso, Didier Zeippen et Anna Lisa Michetti.

Grâce à la modélisation avancée en 3D, 4D, 5D, 6D et 7D, à la coordination interdisciplinaire, à l’intégration d’assets préconfigurés, à l’anticipation des coûts et à l’optimisation des opérations, la maîtrise du BIM est appelée à devenir un atout majeur de compétitivité - non seulement pour les entreprises, mais aussi pour les jeunes diplômés et les professionnels en reconversion. Cet avantage se joue tant au niveau de la production des plans à proprement parler que dans l’approche plus large des processus contractuels, de gestion et de pilotage des projets.

Alors que l’intelligence artificielle, les algorithmes prédictifs et les langages de programmation s’intègrent de plus en plus à nos outils quotidiens, une question se pose : où en sommes-nous du côté des formations ? Dans ce numéro, nous avons souhaité donner la parole aux experts de la formation spécialisée pour recueillir leurs ressentis, leurs analyses et leurs visions sur cette évolution.

Concernant l’ensemble des logiciels, plugins et outils associés, comment les personnes formées sont-elles sensibilisées à ces différents aspects (enjeux liés à l’interopérabilité) ?

Charlie Boon-Bellinaso / Daniel Zignale / Mehdi Halal : L’ensemble des outils et méthodes développés et publiés sur bimids.eu font maintenant partie intégrante du cycle de formation BIM porté par le CRTi-B, particulièrement en BIM modeleur et BIM coordinateur. On espère démocratiser l’usage de bimids.eu en tant que référentiel majeur au Luxembourg en montrant qu’il est utile aux modeleurs mais aussi facile à appréhender grâce aux outils proposés.
Didier Zeippen : Lors de mes cours au BTS BIM, j’utilise les solutions les plus connues sur le marché et je les lie avec BIMids, le tout en vulgarisant un maximum la thématique BIM.
Anna Lisa Michetti : Les formations s’appuient sur une approche à la fois technique, pédagogique et humaine. L’objectif est que les apprenants développent une compréhension critique des outils BIM, au-delà de leur simple usage. L’interopérabilité est donc abordée comme un levier de communication, de structuration des données et de collaboration entre les métiers. Mais surtout, l’accent est mis sur les soft skills : la clarté dans la communication, l’écoute, la gestion des conflits ou encore la prise de décision collective. Ces compétences sont au cœur des méthodologies collaboratives comme le BIM.

Aborde-t-on principalement une approche pratique (méthodologie, process) ou bien une approche centrée sur les logiciels eux-mêmes (fonctionnalités, maîtrise technique) ?

Daniel Zignale : Les deux aspects sont traités continuellement sur toutes les formations et ce, de façon imbriquée. Par exemple en BIM Modeleur, l’objectif est avant tout d’apprendre à utiliser un outil de modélisation, mais l’exercice mené consiste à produire un modèle et à en sortir différents livrables dans le respect d’un BEP (BIM Execution Plan) certes fictif, mais réaliste.
Didier Zeippen : Les deux sont liés, donc il est impératif de mixer le tout.
Anna Lisa Michetti : Les deux approches sont étroitement liées. Maîtriser un logiciel sans comprendre le processus BIM n’a pas de sens, tout comme enseigner une méthode sans outil concret reste abstrait. L’apprentissage alterne donc entre pratique technique (fonctionnalités, gestion des erreurs) et compréhension des flux BIM, des documents de cadrage comme le BEP, ou encore de la structuration des données. Une attention particulière est portée à la réflexion sur l’usage : pourquoi choisir telle méthode ? Quelles conséquences pour les autres intervenants ? Cette posture réflexive est essentielle pour former des professionnels capables de s’adapter aux projets réels et de penser en termes de valeur ajoutée plutôt que de simples automatismes. On part souvent d’un constat : les besoins exprimés par les clients ou les apprenants sont parfois vagues ou trop larges. La stratégie consiste alors à clarifier, avec eux, ce dont ils ont vraiment besoin - ce qu’ils vont réellement utiliser dans leurs projets. Cela me permet d’adapter la formation : on travaille les fonctionnalités techniques à partir de cas concrets, tout en intégrant les processus BIM de manière simple et appliquée. L’objectif est toujours que les compétences acquises soient immédiatement utiles et mémorisées.

À quel moment introduisez-vous la notion de standards et formats d’échange (IFC, COBie, BCF, etc.) auprès des apprenants ?

Charlie Boon-Bellinaso : Les concepts sont introduits dès BIM Bases, la première formation du cycle du CRTi-B avec pour but de les définir, de démontrer leur intérêt. Les formations qui suivent permettent de les pratiquer réellement au travers des différents exercices.
Didier Zeippen : Dès le départ, je ne fais que de l’Open BIM, car c’est le plus important pour moi, un simple transfert de fichier RVT vers un autre RVT ne pose aucune réflexion. Un IFC, si. Et pour ce qui est du BCF, directement aussi, car c’est le moyen de communiquer intelligemment au sein d’un projet BIM.
Anna Lisa Michetti : Même si je ne suis pas une « militante » de l’open BIM, j’introduis assez tôt les standards d’échange comme l’IFC ou le BCF. Je les présente comme des outils utiles - mieux vaut les connaître et savoir les utiliser que les ignorer - mais j’en souligne aussi les limites, surtout en termes de perte d’informations ou de complexité de gestion. Je montre toujours la différence entre travailler dans un environnement natif cohérent et devoir passer par un format d’échange. Comprendre cette distinction permet aux apprenants de faire des choix éclairés selon le contexte du projet. L’important c’est qu’ils comprennent que chaque solution a ses avantages, mais aussi ses compromis.

Dans les formations, parle-t-on des CDE (Environnement Commun de Données) ?

Daniel Zignale /Didier Zeippen : L’usage du CDE est présenté puis pratiqué pendant tout le cycle de formation, au travers d’exercices sur un panel d’outils sélectionnés.
Anna Lisa Michetti : Oui, les CDE sont présentés et utilisés dans les formations, notamment via des plateformes collaboratives. Cela permet de comprendre comment organiser les fichiers, gérer les droits d’accès, suivre les versions et structurer les échanges. On souligne également les limites observées sur le terrain : usage partiel, mauvaise compréhension ou sous-exploitation. C’est pourquoi les principes de base - traçabilité, structuration, collaboration - sont mis en avant, pour pouvoir être adaptés à chaque contexte. Car au fond, l’un des grands enjeux du BIM, c’est la centralisation de l’information : savoir où chercher, accéder rapidement à ce qui est pertinent, et pouvoir s’appuyer sur les compétences des autres. Un CDE bien structuré, c’est plus qu’un espace de dépôt : c’est un levier de coordination, de confiance et de synergie.

Sensibilisez-vous les apprenants aux enjeux liés à la qualité des données (data management, contrôle qualité des modèles) ? Si oui, sous quelle forme (exercices pratiques, audits, tests) ?

Daniel Zignale : Il est important de sensibiliser les personnes au processus collaboratif qu’est le BIM et à la notion de « modéliser pour autrui ». Dès lors que l’on comprend que notre modèle va servir à d’autres équipes que la nôtre, la notion de « qualité de modèles » prend un tout autre sens. Les formations accompagnent les personnes à la production de modèles dits « de qualité », mais aussi à leur contrôle, en explicitant pourquoi les critères développés sont importants.
Charlie Boon-Bellinaso : La plateforme BIMids.eu contient un guide logiciel qui détaille différentes procédures pour vérifier la qualité du modèle produit, notamment par l’utilisation de fichiers de vérification automatiques IDS ; ces fichiers sont également disponibles sur la plateforme pour chaque discipline, cas d’usage et phase projet.
Didier Zeippen : Un des points les plus importants, je fais beaucoup d’exercices, et je me sers de leurs travaux pour réaliser ces derniers, c’est plus valorisant pour eux et les mets en conditions réelles.
Anna Lisa Michetti : Oui, absolument. La qualité des données est un enjeu central dans toute démarche BIM. Il est important de faire comprendre dès le départ que modéliser ne signifie pas simplement dessiner en 3D, mais produire une information exploitable, claire, structurée - et surtout utile aux autres.
Des exercices pratiques, réalisés à partir des modèles produits par les apprenants eux-mêmes, permettent d’identifier les erreurs, d’en comprendre les impacts en aval et de développer des réflexes de contrôle qualité.
Il est également essentiel de souligner que la qualité n’est pas une finalité isolée, mais une condition essentielle à une collaboration efficace.

Quels aspects contractuels sont généralement abordés dans les formations BIM ? Parle-t-on de la constitution d’un BEP (BIM Execution Plan), d’un TIDP (Task Information Delivery Plan), ou d’autres documents ?

Daniel Zignale : Les aspects contractuels sont mis en avant en se focalisant sur l’importance de formuler les exigences d’informations échangées (EIR), aussi bien du côté de la maîtrise d’ouvrage (dans les cahiers des charges et annexes telles que le PPB) que par les équipes de production (sous la direction du BIM Manager, dans le BEP). Des EIR clairement formulés sont la clé pour assurer la qualité du processus BIM mais aussi pour évaluer la charge de travail et donc les ressources à mobiliser en amont. Pour cela, la norme ISO19650-2 donne un cadre utile pour comprendre les différentes étapes à franchir.
Didier Zeippen : Je leur présente un BEP et leur explique comment il a été réalisé et pourquoi certaines demandes sont formulées. Pour ce qui est du TIDP, de l’EIR et de tous les compléments liés, le tout est expliqué en donnant des exemples concrets.
Anna Lisa Michetti : Oui, ces documents sont non seulement présentés mais également rédigés par les étudiants eux-mêmes. Cela leur permet de s’approprier leur contenu et de comprendre concrètement à quoi ils servent, au-delà de la théorie. Le BEP est au cœur de ces exercices : on l’analyse, on le construit, mais je m’amuse aussi à y insérer volontairement des erreurs ou des incohérences, que les étudiants doivent repérer. Parfois, je leur fournis une maquette sans BEP et leur demande d’en rédiger un à partir du modèle. Ce type de mise en situation les oblige à réfléchir aux responsabilités, aux livrables attendus, aux formats à utiliser. C’est en faisant qu’ils comprennent vraiment pourquoi ces documents existent et comment ils structurent un projet BIM.

Abordez-vous la question de la cybersécurité des projets BIM (sécurisation des accès, gestion des droits, protection des données sensibles) ?

Charlie Boon-Bellinaso / Didier Zeippen : Les formations BIM abordent principalement les questions de gestion des droits d’accès sur les CDE. La cybersécurité doit être développée par un spécialiste du sujet, généralement une personne du domaine de l’IT.
Anna Lisa Michetti : Je n’aborde pas la cybersécurité au sens technique ou informatique du terme, car cela relève d’un domaine spécialisé (IT). En revanche, je traite des aspects concrets liés à la gestion des accès, des rôles et des droits, en particulier sur les plateformes. Les apprenants apprennent à configurer les permissions selon les responsabilités de chacun, à limiter les accès sensibles, et à comprendre les implications d’un mauvais paramétrage. Une question revient souvent en formation : que faire si un utilisateur mal intentionné ou négligent boycotte le projet, par exemple en supprimant des éléments modélisés ? C’est là qu’intervient la sensibilisation au rôle stratégique du BIM coordinateur et du BIM Manager, mais aussi à l’importance des systèmes de sauvegarde (backups) et des bonnes pratiques collaboratives. Il ne suffit pas de faire confiance aux outils : il faut aussi organiser les responsabilités pour protéger le modèle, la donnée et l’équipe projet. L’objectif est de former des utilisateurs responsables, capables d’agir avec vigilance dans un environnement numérique partagé.

Pensez-vous qu’il faut intégrer des cours de programmation, d’algorithmique ou d’IA dans les cursus BIM ? Est-ce réaliste pour des apprenants non informaticiens ?

Daniel Zignale : À terme, il le faudra, mais en veillant à ce que les applications soient toujours accessibles et restent dans le domaine du pratique. Par exemple, la consultation de modèle qui intègre des requêtes de données pourra être outillée par le recours à l’IA. Il faut cependant que les apprenants comprennent les bases avant que l’on puisse les emmener plus loin.
Didier Zeippen : Personnellement, je dirais non ; apprenons-leur déjà à modéliser correctement et surtout à modéliser comme on construit. Et surtout à utiliser les vraies dimensions des éléments, et pas ce qui les arrange. De nombreux cas concrets vécus permettent d’illustrer, par l’exemple, la pertinence de cette approche.
Anna Lisa Michetti : Oui, absolument. Il faut intégrer progressivement ces notions dans les cursus BIM, car c’est clairement l’avenir de la profession. La technologie avance vite, et l’intelligence artificielle va profondément transformer nos façons de travailler : automatisation de tâches, assistance à la conception, analyse des données, détection d’erreurs, génération de variantes… Nous devons préparer les apprenants à ces évolutions, pas les protéger. Même pour des profils non informaticiens, il est possible d’aborder ces sujets de façon accessible, avec des cas concrets, des outils visuels ou des démonstrations pratiques. Le but n’est pas de former des codeurs, mais des professionnels capables de comprendre, dialoguer et collaborer avec ces nouvelles technologies. La technologie ne s’arrêtera pas. À nous de former des professionnels capables de l’utiliser de manière intelligente et critique.

On dit souvent que le BIM transforme le « travail en silo » en un travail intégré, comment réagit la nouvelle génération à cette approche ?

Mehdi Halal : La nouvelle génération adhère plutôt bien à cette approche intégrée. Habitués à travailler en réseau, à partager des infos en temps réel (notamment via des outils collaboratifs), ils comprennent vite l’intérêt du BIM : travailler ensemble, sur un même modèle, avec des objectifs communs. Ce changement de culture est souvent plus naturel pour eux que pour les anciennes générations. Ils sont moins attachés à une logique de « chacun son lot » et plus ouverts à l’idée de croiser les compétences dès le départ d’un projet. Résultat : ils s’intègrent bien dans des dynamiques collaboratives, à condition qu’on leur donne un cadre clair et des outils adaptés.
Didier Zeippen : Je suis assez d’accord avec l’écrit précédent, mais je mettrais la nuance suivante : cela doit être intuitif, sinon on perd la nouvelle génération. Ils ont parfois tendance à agir sans prendre le temps de se poser les bonnes questions, ni d’anticiper les besoins ou contraintes des acteurs qui reprendront leur travail par la suite. Et lorsque des dysfonctionnements apparaissent, la responsabilité est fréquemment rejetée sur les autres…
Anna Lisa Michetti : Globalement, elle y adhère plutôt bien. Habituée à fonctionner en réseau, à partager l’information et à utiliser des outils numériques, elle trouve dans le BIM une continuité naturelle. Dans mes formations, je cherche justement à éveiller cette conscience collective : qui utilisera les données que tu produis ? Dans quel but ? Est-ce que c’est lisible pour l’autre ? Ce sont des réflexes à construire. Dès lors qu’on leur propose un cadre clair, des objectifs partagés et un espace d’échange, ils s’engagent pleinement. Le BIM devient alors plus qu’un outil : une manière de penser plus ouverte, transversale, centrée sur l’intelligence collective.

Selon vous, le BIM permet-il de reconnecter les apprenants à une vision plus pratique, plus proche du terrain ?

Mehdi Halal : Oui, clairement. Le BIM reconnecte les apprenants à une vision concrète et opérationnelle du métier. En modélisant des projets réels, en manipulant des maquettes 3D, ils comprennent mieux les contraintes du terrain, les interactions entre corps d’état, et l’importance de la précision des données.
Didier Zeippen : Non, ce n’est pas le BIM qui va les faire mieux modéliser… et je ne suis pas d’accord avec le commentaire précédent. Pour pouvoir comprendre les contraintes et besoins des autres, seul le fait d’être sur le chantier permet de les saisir réellement. Un bon modeleur doit impérativement savoir ce qu’il modélise et pourquoi il doit le modéliser de cette manière.
Anna Lisa Michetti : Le BIM ne remplace pas l’expérience du terrain - je suis entièrement d’accord. Rien ne vaut une immersion sur chantier pour saisir les réalités du métier. Mais bien utilisé, il rapproche les apprenants d’une compréhension concrète et systémique de leur travail. Travailler sur des cas réels, visualiser les interactions entre disciplines, simuler les effets de certaines décisions : tout cela amène à se poser les bonnes questions. Pourquoi modéliser ainsi ? Quelle logique constructive ? À qui cela servira-t-il ? C’est là que le lien avec le terrain se renforce.

Le BIM pousse-t-il à développer chez les apprenants de nouvelles compétences transversales (communication, négociation, gestion de projet) ?

Didier Zeippen : Il faut mettre des nuances, le BIM n’est qu’une transposition de ce qui existe en un processus mieux défini. Donc si on n’était pas bon avant, je pense que le BIM ne l’améliorera pas, il mettra juste en évidence les manques.
Anna Lisa Michetti : Oui, mais pas de manière automatique. Le BIM ne forme pas en soi à la communication ou à la gestion de projet, mais il crée un contexte où ces compétences deviennent nécessaires - et visibles. Comme cela a été dit précédemment, il met en lumière les lacunes, mais offre aussi l’opportunité de les combler. Dans mes cours, j’intègre des situations collaboratives qui obligent à se coordonner, à argumenter, à gérer des divergences. Le modèle devient un outil de dialogue, au-delà de l’objet technique. Un bon exemple est notre projet inter-BTS (BIM, Bâtiment et Infrastructures, Professions Immobilières). Travailler avec des profils variés oblige à adapter son langage, à clarifier ses intentions, à écouter... Et chaque année, le résultat est surprenant : malgré les différences, le travail en équipe produit une vraie synergie et une compréhension plus large des enjeux du projet.

Quels types de profils professionnels (parcours, compétences, secteur d’activité) retrouve-t-on généralement parmi ceux qui intègrent un processus de formation pour devenir BIM modeleur ou BIM coordinateur ?

Charlie Boon-Bellinaso : La plupart des participants à ces deux formations les plus avancées viennent des bureaux d’étude, mais nous retrouvons quand même des personnes qui viennent des entreprises et de certaines administrations publiques.
Didier Zeippen : Malheureusement, encore trop peu d’entreprises.

Voyez-vous des leviers pour démocratiser l’accès à la formation continue BIM ?

Charlie Boon-Bellinaso : Le BIM n’a pas été compris et adopté par de nombreuses entreprises, principalement les plus petites, probablement parce que le saut à réaliser entre les habitudes de ces entreprises et la manière dont est vendu le BIM est trop éloignée. Nous pensons qu’il faut réaliser une transition progressive, par paliers, pour accompagner ces petites structures qui représentent une très grande partie du secteur. L’approche actuelle du CRTI-B est de se focaliser en priorité sur le volet collaboration digitale et de mettre en place un outil national ainsi qu’un plan d’accompagnement pour aider toutes ces structures à gravir progressivement les échelons vers le BIM, tout en leur faisant comprendre qu’ils ont un bénéfice à tirer de ces évolutions. En effet, la mauvaise communication est un problème récurrent dans le secteur.
Anna Lisa Michetti : Je crois beaucoup à la formation modulaire, centrée sur des cas concrets, et à la relation humaine : une formation efficace commence souvent par une bonne écoute des besoins. Par exemple, former en contexte, sur des projets réels, avec des outils adaptés, permet de créer de la confiance et de l’engagement.

Pour les diplômés ou futurs diplômés du BTS BIM (créé en 2022), quels sont les types de premières expériences professionnelles visés ou accessibles ?

Mehdi Halal : Pour les diplômés ou futurs diplômés du BTS BIM, les premières expériences professionnelles visées concernent principalement la modélisation BIM. Ils intègrent des bureaux d’études, des entreprises de construction ou des cabinets d’architecture pour produire des maquettes numériques sur des logiciels comme Revit, Archicad ou Allplan. Leur mission porte souvent sur la modélisation de plans techniques, la création de familles, ou la mise à jour de maquettes en phase projet ou exécution. Les autres diplômés choisissent généralement de poursuivre leurs études en alternance, notamment dans des licences ou bachelors BIM comme celle proposée à Reims, pour se spécialiser davantage et viser des postes avec plus de responsabilités, généralement mieux rémunérés.
Didier Zeippen : Et pour ceux qui ont préféré rentrer dans la vie professionnelle, ils ont déjà trouvé du travail. L’avantage, c’est qu’ils ont eu une formation assez large et une vision assez ouverte de ce qu’est le BIM, leur permettant d’intégrer le secteur de la construction de manière générale (= ARCH, STAB, TSPE, ...) ou ils termineront leur formation sur le terrain et ce dans le secteur de leur choix.
Anna Lisa Michetti : La plupart débutent en tant que modeleurs BIM, dans des bureaux d’études, agences d’architecture ou entreprises de construction. Ils produisent des maquettes, mettent à jour des modèles en phase projet ou exécution. Certains poursuivent leurs études en alternance pour évoluer vers des postes à responsabilités. Mais nombreux sont ceux qui intègrent directement le marché du travail. Nous les avons rencontrés récemment : ils sont tous en poste en bureaux techniques, structures, ou entreprises de construction. Ils se sentent bien préparés, parfois même au-delà de leurs attentes. Le BTS leur donne une base solide et opérationnelle qui leur permet d’être productifs rapidement.

Pour les cursus universitaires, quelle vision du BIM transmet-on aux futurs chef(fe)s de projet ?

Daniel Zignale : En bachelor et master Génie civil à l’Université du Luxembourg, nous transmettons les bases d’un BIM pratique pour que les étudiants y voient un intérêt immédiat. Le bachelor se concentre sur la production des livrables traditionnels à partir d’un modèle BIM, pour permettre une prise de poste tout de suite après dans un bureau d’études en tant que dessinateur. Quelqu’un qui continuera en revanche en master verra s’ouvrir le champ des possibles car il sera formé à la coordination 3D, la planification 4D, la génération de bordereaux ou encore à l’usage d’un CDE (Common Data Environment, ou en français, Environnement Commun de Données).
Charlie Boon-Bellinaso : Nous aimerions beaucoup que les modules BIM soient étendus aux autres sections Énergie et environnement et Architecture de l’Université de Luxembourg pour que les différents acteurs soient formés avant d’arriver sur le marché.
Anna Lisa Michetti : Je rejoins complètement l’idée qu’il serait précieux d’étendre les modules BIM à toutes les sections concernées par l’acte de construire (comme c’est déjà le cas dans les BTS). Plus les futurs acteurs seront formés ensemble en amont, plus ils seront capables de collaborer efficacement sur les projets futurs.

Par rapport à vos retours, les employeurs sont-ils déjà bien préparés à intégrer ces profils ?

Mehdi Halal / Didier Zeippen : Oui, il y a clairement de la demande. Les employeurs sont de plus en plus conscients de l’importance du BIM, et ils cherchent activement des profils opérationnels comme ceux issus du BTS. Beaucoup de structures - bureaux d’études, entreprises générales, architectes - sont prêtes à intégrer ces jeunes talents, surtout pour la modélisation et la mise à jour des maquettes.
Anna Lisa Michetti : La demande est réelle. Les employeurs - bureaux d’études, entreprises de construction, bureaux d’architecture - accueillent volontiers les diplômés du BTS BIM, surtout pour la modélisation et le support aux équipes projets. Cela dit, certaines structures ne sont pas encore complètement organisées pour exploiter tout le potentiel du BIM. Les retours sont très positifs : les stagiaires sont appréciés et souvent embauchés à la fin de leurs études. Cela confirme la pertinence de leur profil.

Recevez-vous des retours spécifiques des employeurs sur les points à renforcer dans les formations initiales (par ex. gestion de projet, communication interdisciplinaire, coordination, …) ?

Mehdi Halal : Non…
Didier Zeippen : … Et c’est bien dommage, ce serait une plus-value non négligeable. Tout comme on demande un retour des chantiers sur les détails et autres, on devrait demander aux employeurs un retour sur la formation que les jeunes ont reçue.
Anna Lisa Michetti : Pas encore de remarques critiques, mais beaucoup d’éléments positifs. Les retours sur les stagiaires sont excellents, et les embauches fréquentes à l’issue des stages en témoignent. Néanmoins, un dialogue structuré et régulier avec les employeurs permettrait d’ajuster encore mieux les contenus. Encore une fois, comme en BIM, c’est en collaborant qu’on progresse !

Propos recueillis par Luc Meyer, directeur de Neobuild GIE
Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Interview d’Ana Catarina Mendes Pinto et Mélissa Strauss, Project Managers Youth and Education chez IMS – Inspiring More Sustainability.

Qu’est-ce que le Digital Challenge ?

Ana Catarina Mendes Pinto : C’est une initiative portée par IMS Luxembourg, en partenariat avec l’ONG CARE Luxembourg, avec le soutien financier du ministère de l’Éducation nationale, de l’Enfance et de la Jeunesse, de la Maison de l’orientation, du Fonds social européen, de la Chambre des Métiers et de la Fondation Sommer.
Concrètement, ce sont des journées d’immersion pour des jeunes de 16 à 19 ans, au sein d’organisations de tous secteurs et de toutes tailles : ONG, associations, institutions culturelles, entreprises… Parmi lesquelles, on retrouve notamment ArcelorMittal, l’IFSB ou encore Goblet Lavandier & Associés.
Pendant cette journée, les jeunes travaillent sur une question concrète émise par l’organisation, liée soit au digital ou au développement durable. Il s’agit d’un défi rencontré par l’organisation, sur lequel elle souhaite avoir un regard extérieur et des pistes de réflexion nouvelles.
L’objectif est de faire découvrir aux jeunes un secteur qu’ils ne connaissent pas - car les premières expériences professionnelles se font souvent via le réseau familial -, de renforcer leur confiance en eux et de commencer à construire leur propre réseau.
Pour les entreprises, c’est une opportunité de rencontrer la génération Z et de mieux comprendre ses attentes.

Quels types de défis ont été abordés lors des précédentes éditions ?

Mélissa Strauss : Beaucoup de challenges tournent autour de l’intelligence artificielle : son utilisation, son impact. D’autres sont liés à la réduction de l’empreinte carbone, à la communication sur les réseaux sociaux, au recrutement : comment attirer les jeunes, comment les inciter à suivre ou à rejoindre une organisation ? Ce sont des questions transversales, très présentes, parce qu’elles touchent directement la génération concernée. Et qui est mieux placée qu’elle pour y répondre ?

Quels sont les besoins de cette génération sur le plan professionnel ? Et qu’est-ce qui la distingue des générations précédentes ?

ACMP : Les jeunes veulent de l’équilibre : ils sont très engagés dans leur travail, mais souhaitent préserver leur vie personnelle. Ayant grandi avec les réseaux sociaux, ils sont sensibilisés aux problématiques sociales et écologiques. Ils aiment s’impliquer, échanger, participer aux décisions, mais une fois la journée terminée, ils veulent pouvoir décrocher.
La quête de sens est également centrale pour eux. Ils veulent des métiers en phase avec leurs convictions. C’est pour cela que les organisations ont tout intérêt à communiquer de manière transparente sur leurs engagements, notamment ceux liés au développement durable.
Contrairement à leurs aînés, ils osent dire ce qui ne leur convient pas. Ils sont très conscients du contexte de polycrise actuel et ne veulent pas sacrifier leur vie au travail. Le travail, pour eux, doit être une source d’épanouissement, une manière d’expérimenter et d’apprendre, de se découvrir et de grandir. Alors qu’avant, il était perçu avant tout comme un moyen de faire vivre sa famille.
MS : Les jeunes n’hésitent pas non plus à changer de voie. On dit qu’un jeune aujourd’hui aura plus de cinq métiers différents au cours de sa carrière, et ce chiffre ne cesse de grimper parce qu’ils n’hésitent pas à comparer les conditions de travail, les valeurs des entreprises, la mission proposée, et choisissent ce qui correspond à leurs aspirations du moment.
Bien sûr, le salaire reste un critère important. Mais aujourd’hui, il s’inscrit dans un package expérientiel plus large : flexibilité, ambiance de travail, conditions, localisation, accessibilité, soutien en cas d’imprévu, etc.
La formation est également essentielle : les jeunes veulent développer leurs compétences, y compris leurs soft skills, et ils attendent que l’entreprise contribue à leur évolution.

Peut-on tirer des clés de ces observations pour rendre un secteur perçu comme traditionnel comme la construction, attractif pour la génération Z ?

ACMP : Il faut d’abord casser les clichés. Le secteur de la construction a une image très ancrée, transmise par les générations précédentes. Mais cette image ne reflète plus toujours la réalité : aujourd’hui, il y a des femmes dans le secteur et on y utilise des technologies avancées. Il faut montrer cette modernité, cette diversité, notamment via les réseaux sociaux.
82 % des candidats, tous âges confondus, se renseignent en ligne avant de postuler (étude Hellowork, 2018). Il est donc essentiel que les entreprises communiquent sur leurs pratiques, leurs valeurs, leur quotidien.
MS : L’IFSB, par exemple, participe au Digital Challenge depuis 2022. Ils font découvrir aux jeunes leurs outils immersifs, expérimenter leur casque de réalité virtuelle. Ça leur montre que ces métiers peuvent être innovants et permet de déconstruire leurs idées reçues.
Il est important d’aller à leur rencontre, d’interagir avec eux. Le Digital Challenge facilite cela, car on travaille l’intelligence collective, donc l’objectif n’est pas d’obtenir LA solution, mais de se placer dans une démarche de cocréation, un échange qui inclut le point de vue des jeunes et permet de mieux comprendre comment ils fonctionnent et abordent les nouveaux défis.

Concrètement, comment une entreprise peut-elle susciter davantage l’intérêt de cette génération ?

ACMP : En améliorant son environnement de travail. Certaines contraintes sont incompressibles, mais l’idée n’est pas de répondre à 100 % des attentes. C’est d’identifier les leviers sur lesquels on peut agir et de progresser.
Il faut être à l’écoute, ne pas seulement recueillir un avis, mais montrer qu’on en tient compte, qu’il peut déboucher sur des actions concrètes.
Le rapport à la hiérarchie a changé. Cette génération a envie de participer aux prises de décisions, de s’engager. Donc si on leur propose des missions qui ont du sens, s’ils peuvent évoluer, apprendre, contribuer, alors ils s’investiront pleinement.

Prochaine édition le mercredi 29 octobre 2025.

Mélanie Trélat
Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

360 jeunes et 12 ateliers pour les Learn & Work Days

Les 6, 7 et 8 février derniers, plus de 360 jeunes issus de 7 lycées luxembourgeois ont participé à la première édition des Learn & Work Days. Au programme : une douzaine d’ateliers pratiques pour expérimenter des gestes professionnels, manipuler des outils innovants ou encore s’immerger dans des environnements de chantier en réalité virtuelle.

De la conduite d’engins à la végétalisation du bâti, en passant par les métiers d’assembleur bois, de plaquiste, ou encore la découverte d’un bâtiment passif, cette journée a ouvert de nombreuses perspectives aux jeunes participants. Le retour d’expérience est unanime : la plupart des participants sont surpris de découvrir qu’il existe une telle variété de métiers dans le bâtiment et que nombreux d’entre eux peuvent aussi se pratiquer en intérieur. Ce constat souligne l’importance de faire tomber les clichés associés au secteur.

Une seconde session est programmée fin juin, avec plus de 300 nouveaux jeunes attendus pour vivre à leur tour cette journée immersive.

Sur le terrain pour les Journées d’orientation

L’IFSB accueille les jeunes sur son site, mais il va aussi à leur rencontre. C’était le cas du 26 au 28 mars, à l’occasion des Journées d’orientation. L’IFSB a été sollicité par deux établissements : le lycée international Michel Lucius de Luxembourg où il a sensibilisé une quarantaine de jeunes lors de la journée « Future Perspectives », et le Maacher lycée de Grevenmacher où il a touché plus de 70 jeunes pour le « Beruffsdag ».

Ces moments d’échange sont l’occasion de parler de l’évolution des métiers, des formations professionnalisantes disponibles au Luxembourg, mais aussi de montrer que la construction est en pleine évolution et intègre désormais les notions de durabilité, de digitalisation et d’innovation dans ses pratiques quotidiennes.

Un jury pour les architectes en herbe au Festival des Cabanes

Un autre événement marquant est la participation de l’IFSB au Festival des Cabanes, un concours de construction et de créativité organisé par le SNJ - Service national de la jeunesse en partenariat avec l’OAI - Ordre des Architectes et Ingénieurs-conseils. L’IFSB faisait partie du jury chargé de sélectionner les meilleurs projets qui seront réalisés en été. Il sera également chargé de réaliser le suivi des chantiers et de sensibiliser les équipes à la sécurité.

4 jours de promotion du secteur à la Schoulfoire

L’IFSB était également présente à LuxExpo du 27 au 30 avril à la YEP Schoulfoire 2025, placée sous l’égide du ministère de l’Éducation nationale, de l’Enfance et de la Jeunesse. Au programme : des ateliers pour découvrir les techniques d’enduit en argile, la pose d’isolants biosourcés, la végétalisation d’une toiture, la conduite d’un engin de chantier sur un simulateur, le Stormwater Challenge axé sur la gestion des eaux pluviales en ville, ou explorer la réalité virtuelle sur chantier.
Plus de 130 parents, enfants, enseignants et jeunes ont expérimenté ces ateliers, dans une ambiance familiale et conviviale.

Au cœur du stand, une structure d’accueil immersive faisait office de porte d’entrée dans l’univers de la construction, reflétant la volonté de l’IFSB de surprendre et d’inspirer les bâtisseurs de demain.

Des attentes qui évoluent, des métiers qui se réinventent

Ces différentes actions répondent à une quête de sens des jeunes dans un monde et à leur aspiration à contribuer concrètement à un avenir durable à travers leur travail.

En promouvant le secteur de la construction auprès des générations futures à travers ces multiples initiatives, l’IFSB participe à l’émergence d’une génération résiliente, consciente des enjeux climatiques, sensible à l’innovation et désireuse de passer de la théorie à la pratique en s’engageant dans un secteur en mutation.

IFSB - Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment
Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

L’idée de base, fédérer plusieurs acteurs autour d’une table

Organisé par GreenWin, le pôle wallon des cleantechs, et soutenu par Circular Wallonia, ce projet rassemble des étudiants visionnaires issus d’univers variés (ingénieurs, architectes, éco-designers, chimistes, etc.) et diverses entreprises wallonnes innovantes pour collaborer et donner vie aux futurs habitats, à l’horizon 2100. C’est en croisant tous ces univers et en mélangeant les compétences qu’émergent les idées les plus innovantes ! Home Sapiens est une aventure unique, où créativité et diversité se rencontrent pour bâtir le monde de demain. Ce défi invite chacun des participants à repousser les limites de son imagination et s’autoriser à rêver. Ensemble, étudiants et entreprises construisent bien plus que des concepts, ils façonnent le monde futur.

Un défi grandeur nature au sein de la Ville de Charleroi, un parcours en six temps pour imaginer l’habitat de demain

La première édition du challenge s’est déroulée à l’A6K-E6K, un lieu innovant situé à deux pas de la gare de Charleroi au sein duquel se trouve un Fab Lab. Durant six jours, les équipes vont enchaîner rencontres, brainstormings, maquettes, tests, discussions, doutes, rires mais aussi beaucoup d’idées.
Le programme Home Sapiens s’est articulé autour de plusieurs étapes clés, pensées pour guider les étudiants de l’inspiration à la concrétisation de leur projet ; une véritable immersion créative ponctuée de rencontres, de réflexions collectives et de découvertes terrain.

Tout a commencé le 8 février, avec une phase intitulée « Meet ». Les étudiants ont fait connaissance entre eux, les équipes se sont constituées et ont bénéficié d’une formation sur l’intelligence collective. Ils ont également découvert la problématique spécifique sur laquelle leur groupe allait travailler.

Le lendemain, lors de la phase « Think » du 9 février, les participants ont plongé dans l’analyse de leur sujet. Ils ont identifié les enjeux essentiels de leur projet et échangé pour la première fois avec leurs mentors, des professionnels venus les aiguiller dans leur réflexion. Entre ces deux temps forts et la suite du programme, les entreprises partenaires ont ouvert leurs portes aux équipes. Ces visites leur ont permis de mieux comprendre les réalités industrielles et de nourrir leurs idées. C’était aussi l’occasion pour chaque groupe de réaliser une capsule vidéo présentant les grandes lignes de leur projet.

Le 22 mars, place à une phase « Design ». Les étudiants ont commencé à formaliser leur concept, une fiche projet a été remplie et des designers professionnels sont venus les accompagner dans la réalisation de dessins techniques. À cette étape, chaque équipe a également reçu une lettre de feedback rédigée par des industriels, leur offrant des pistes concrètes pour améliorer leur proposition. Le processus s’est poursuivi le 23 avril avec la phase « Make », moment charnière où les étudiants ont transformé leur idée en prototype. Enfin, le 24 avril, était venue l’heure du « Demonstrate » : les équipes ont finalisé leur démonstrateur au sein du Fab Lab, avec l’aide d’un expert technique, avant de présenter leur projet devant le jury et de célébrer le chemin parcouru.

Plus qu’un simple concours, une vraie vitrine pour le futur

Le soir du 24 avril, les portes de l’A6K se sont ouvertes au public pour les Home Sapiens Awards. Cette soirée a marqué le point culminant du projet avec une exposition immersive conçue par le Studio Marie Douel, qui a permis de découvrir les 9 prototypes pensés pour réinventer notre manière d’habiter en fin de ce siècle. Ce ne fut pas une simple restitution de leurs idées mais au contraire, ce soir-là, une forme de cristallisation : maquettes, prototypes, chaque projet fut un concentré d’innovation, l’ensemble étant présenté devant un véritable jury de professionnels mais également devant le parrain de l’organisation, le baron François Schuiten, auteur de bande dessinée et scénographe belge de renommée internationale, véritable visionnaire du « monde futur ». La soirée fut rythmée par ses interventions et ses visions d’un habitat plus poétique, plus futuriste, mais toujours profondément humain.

Une ambition claire de donner la parole à la nouvelle génération, un projet porté par GreenWin, acteur engagé de l’innovation

Home Sapiens a été imaginé avec une question prépondérante : et si ceux qui allaient vivre dans le monde de demain devenaient dès aujourd’hui les architectes de cette projection ? Ce projet était porté par GreenWin, le pôle wallon des cleantechs, actif dans trois domaines clés : la chimie verte, les matériaux et procédés liés à la construction et à la rénovation, ainsi que les greentechs (technologies environnementales). Depuis 2011, cet acteur s’impose comme la référence wallonne en matière d’économie circulaire, d’industrie 5.0, de neutralité carbone, de lutte contre le réchauffement climatique et d’adaptation aux risques liés au climat. Depuis deux années, GreenWin initie des discussions et des collaborations avec certains organes luxembourgeois - dont le GIE Neobuild, sur des thématiques croisées.

Pour clôturer cette première initiative et expérience

Après plusieurs semaines de travail, de débats constructifs et de cocréation, trois groupes d’étudiants brillants ont été mis à l’honneur, illustrant la richesse et la diversité des concepts imaginés. Le groupe D-Terre a ainsi décroché la première place, recevant 1 000 euros par étudiant ; le second groupe, Aqua Vengers, s’est distingué par la qualité de son projet et la créativité de son approche, récompensé par 500 euros par participant ainsi que par le prix Coup de cœur décerné par le jury. Enfin, le troisième groupe, baptisé Interrestructible, a été salué pour son originalité, recevant 300 euros par étudiant. Ces distinctions marquent l’aboutissement d’un défi stimulant, mais aussi le point de départ d’une nouvelle dynamique : l’équipe Home Sapiens travaille déjà à l’organisation d’une prochaine édition !

Célia Dolore, chargée de communication GreenWin / Relecture : Neobuild GIE
Article paru dans Neomag #72 - juillet 2025

Crédits photographiques : ©Clair Obscur Production