« La sécurité comme culture, pas comme contrainte »

Interview de Guy Siebenaler, Associé, Directeur opérationnel d’Argest, et Bruno Caucheteux, Architecte, Chef de service adjoint du département coordination sécurité-santé.

Pourquoi un accompagnement sécurité est-il essentiel dès la phase projet ?

Bruno Caucheteux : La sécurité commence bien avant le chantier. Notre intervention en phase d’études est déterminante. Nous analysons les plans, les cahiers des charges et l’organisation du futur chantier afin d’identifier les risques en amont.

Cette anticipation nous permet de proposer à la maîtrise d’ouvrage et à la maîtrise d’œuvre des mesures concrètes de prévention, adaptées au contexte du site. Chaque projet a ses contraintes : environnement urbain, lignes aériennes à proximité, site occupé (un hôpital ou une école), choix des grues, accès, coactivité, logistique… Tout cela doit être anticipé très tôt pour que le chantier reste sûr et bien organisé.

Notre rôle est d’accompagner le maître d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre pour intégrer la sécurité concrètement à chaque étape du projet. Notre mission ne s’arrête pas à la phase travaux : nous préparons également le dossier adapté à l’ouvrage (DAO), qui assure la continuité de la sécurité lors de l’exploitation future du bâtiment.

Notre perception s’étend donc, dès le départ, au-delà des travaux. Grâce à l’expérience acquise sur de nombreux projets, nous accompagnons les projets de A à Z en intégrant la sécurité dès la conception. Cette anticipation permet d’éviter les ajustements tardifs en phase d’exécution, souvent sources de surcoûts et de retards.

D’où l’importance d’une phase projet bien structurée, menée dans un dialogue constructif entre toutes les parties prenantes.

Guy Siebenaler : Il faut une culture de la sécurité dans les entreprises, car la racine des accidents se trouve souvent dans l’organisation.

Quelles sont les conditions indispensables pour que la coordination sécurité puisse être réellement efficace ?

GS : Les cahiers des charges auxquels nous répondons, notamment dans le cadre de marchés publics, sont généralement très stricts et peu ouverts. La mise en concurrence se fait essentiellement sur le critère du prix — c’est dans la majorité des cas le moins-disant qui est retenu — et les critères définissant des exigences en matière de suivi sécurité sont limités.

Cela a un impact direct sur notre travail : la sécurité ne peut pas être correctement gérée en une visite hebdomadaire sur un chantier de grande envergure ; elle requiert une présence quasi quotidienne sur le terrain pour créer une réelle valeur ajoutée.

BC : Les chantiers se déroulent nettement mieux lorsque la valeur ajoutée de l’accompagnement sécurité est pleinement reconnue et intégrée aux équipes de maîtrise d’œuvre et de suivi de chantier. Cela repose sur une concertation réelle et sur la prise en compte effective de nos recommandations.

Notre présence est d’autant plus importante quand la contrainte de temps s’intensifie et que les coactivités se multiplient. Sur certains projets, plusieurs centaines d’intervenants peuvent être présents chaque jour, dans des environnements techniquement complexes : c’est là qu’une coordination renforcée de quelques heures par jour, voire à temps plein, prend tout son sens.

Cette présence permet d’observer, de communiquer et de sensibiliser efficacement, à tous les niveaux de la chaîne de responsabilité — travailleurs, chefs d’équipe, chefs de chantier, conducteurs de travaux et responsables de projet — notamment à travers des toolbox meetings. Elle permet aussi de prendre des décisions immédiates pour remettre en conformité une procédure ou une situation dangereuse.

Nous veillons à ce que la culture sécurité reste une priorité à chaque étape du projet, malgré les contraintes opérationnelles et les impératifs de délai.

Quelles sont les responsabilités de la gestion de la sécurité ?

GS : Le rôle et les responsabilités du coordinateur sécurité sont clairement prévus par la loi. En revanche, les moyens concrets pour exercer pleinement cette mission sont parfois moins précisément définis.

À titre de comparaison, pour le salarié désigné en matière de sécurité, l’employeur doit explicitement lui fournir les ressources adaptées au nombre de salariés et aux risques présents. Cette asymétrie peut susciter certaines interrogations pratiques, notamment dans un contexte où la culture de la sécurité continue d’évoluer.

Il en résulte parfois des situations où la répartition des responsabilités manque de lisibilité, ce qui souligne l’importance d’une clarification en amont afin d’éviter que ces questions ne soient tranchées a posteriori par les juridictions compétentes.

Une autre question qui se pose est : qui endosse la responsabilité en cas d’association momentanée de plusieurs entreprises pour gérer des grands chantiers ? Faut-il désigner un salarié désigné dédié pour cette nouvelle association ?

Pour cette mission complémentaire de supervision sécurité, nous pouvons être mandatés par l’association momentanée. Il faut rappeler que cet accompagnement contribue également à la performance globale du chantier : une organisation sécurité structurée permet d’éviter des arrêts de chantiers à la suite d’accidents, avec des retards et des surcoûts à la clé.

Nous acceptons de prendre cette responsabilité, pour autant qu’elle soit reconnue. Et reconnue signifie qu’il faut qu’il y ait une prise de conscience collective que la sécurité est aussi un levier de performance.

La sécurité doit aussi être considérée comme un indicateur de qualité. Sur des chantiers réunissant parfois une multitude d’entreprises de différents métiers, la communication et la cohérence sont essentielles.

Sur un chantier, nous partageons tous la même responsabilité : veiller à ce que chacun puisse rentrer chez lui en sécurité. Notre présence permet de réinstaurer une culture sécurité sur le chantier, de sécuriser les postes et de gérer la coactivité — notamment verticale — sur une zone de travail.

Nous apportons cette vision complémentaire qui manque souvent à la maîtrise d’œuvre. À un moment donné, quelqu’un doit prendre la décision de maîtriser les risques.

La VISION ZERO doit être plus qu’une vision : un objectif essentiel. Réduire les risques nécessite une analyse détaillée de leurs origines. On constate qu’elles sont souvent d’ordre organisationnel, alors que l’on a tendance à mettre en cause le facteur humain, car cela est plus simple.

Une gestion efficace de la sécurité aura un impact direct sur la survenance des accidents.

C’est dans cet esprit que nous concevons notre mission.

Mélanie Trélat
Article paru dans Neomag #77 - mars 2026